En 2018-2019, Brian McGovern, de Mitratech, se reunió con más de 100 departamentos jurídicos y responsables de operaciones jurídicas de empresas de la lista Fortune 500. Sus experiencias en la implementación de capacidades de operaciones jurídicas proporcionan lecciones de gran valor que otros pueden seguir.
La propia experiencia de Brian como antiguo director de Operaciones Jurídicas le proporcionó una visión personal de los retos a los que se han tenido que enfrentar estas empresas, que abarcan casi todos los sectores y líneas de negocio. Por eso, en la conferencia de usuarios Interact 2019 de Mitratech, Brian compartió lo que había descubierto en Key Findings of the Fortune 500, una sesión magistral que pronto estará disponible en formato de libro electrónico.
¿Una de las primeras observaciones que hizo? Que los líderes jurídicos se enfrentan a la gestión de cambios potencialmente enormes en su forma de operar, acercándose a sus propios«puntos de inflexión» en materia de tecnología jurídica, que ofrecen un potencial emocionante, pero que también dan miedo. Hay un riesgo personal, porque una recomendación o decisión equivocada puede salir muy cara, y hay «mucho nerviosismo» asociado, como él mismo dijo.
Muchas de las empresas con las que se reunió ya estaban a punto de alcanzar o habían superado sus propios «puntos de inflexión». Por lo tanto, sus aprendizajes pueden ayudar a otros a tomar las decisiones correctas para seguir adelante.
Enorme margen de mejora
¿Cuál fue la primera de las tres lecciones principales que profundizó durante su presentación? Fue la que más escuchó mencionar durante sus consultas.
Era que los departamentos jurídicos y el personal de operaciones jurídicas tenían que aprender a hacer más con menos. Se espera que aumenten la eficiencia y reduzcan los costes, en lugar de añadir complejidad y consumir más recursos financieros o humanos, a pesar de que los departamentos jurídicos se enfrentan a más trabajo que nunca.
Pero para los líderes jurídicos que temen no disponer de los recursos necesarios para lograr todo esto, les ofreció un consuelo basado en lo que casi todas las personas con las que se reunió le dijeron:
- Nadie tiene suficiente personal.
- Nadie tiene suficiente dinero.
- Nadie tiene tiempo suficiente.
¿Pero realmente hay tanta ineficiencia que erradicar en el departamento jurídico? Según explica, la mayoría de las personas que trabajan en la mayoría de los departamentos se consideran (con razón) «muy trabajadoras». Sin embargo, el trabajo duro no se traduce automáticamente en eficiencia y valor si los procesos fallan a sus empleados.
Prepárense: según los hallazgos de Brian, menos del 10 % del trabajo realizado en Operaciones Jurídicas aporta un valor directo al cliente.
Céntrate en añadir valor en cada paso.
Optimizar el uso que un departamento hace de los recursos de que dispone exige una auditoría de los procesos existentes, empezando por los de mayor volumen, para determinar cuáles aportan realmente valor. Es necesario determinar cómo se puede optimizar cada paso de un proceso para añadir valor.
Los procesos en los que predominan las aprobaciones, las modificaciones, los correos electrónicos, las pulsaciones de teclas, el papel y la reintroducción de datos consumen una enorme cantidad de mano de obra, al tiempo que introducen errores y aportan poco o ningún valor añadido. Algunos podrían argumentar que, en realidad, lo restan.
El éxito significa que una empresa debe auditar los procesos y escuchar los comentarios de los clientes, evaluar el valor que aportan los procesos y eliminar todo lo que no añada valor, y automatizarlos al máximo utilizando las mejores prácticas, como formularios de autoservicio y portales de admisión.
Las mejores soluciones de automatización de flujos de trabajo pueden tener «un impacto tremendo en las operaciones diarias y en el estrés que sientes», afirma Brian. El valor y el rendimiento pueden mejorarse en cada paso de un proceso digitalizado, especialmente cuando se aplican análisis.
En el caso de pioneros en operaciones legales como el equipo de NetApp, se permiten fracasar al experimentar con una herramienta como TAP Workflow Automation. Una vez que han aprendido los entresijos de algunos procesos de gran volumen en los que pueden demostrar un retorno de la inversión inmediato, amplían la implementación para incluir cada vez más procesos y se convierten en evangelistas de la aplicación de la automatización de procesos y las mejores prácticas fuera del departamento jurídico, como se muestra a continuación en un gráfico de KP Labs:
Convertir un problema de operaciones legales en una ventaja
Los pioneros en operaciones jurídicas muestran su disposición a afrontar un problema y resolverlo de una manera que no solo supere el problema inmediato, sino que también genere una ventaja competitiva.
En este caso, «hacer más con menos» significaba encontrar nuevas tecnologías capaces de aportar valor, ahorros y un rápido retorno de la inversión. Al mismo tiempo, se ampliaba la transformación más allá de los límites del departamento jurídico.
En nuestra próxima publicación de esta serie, examinaremos la segunda área en la que los líderes jurídicos de Fortune 500 tenían lecciones que transmitir, sobre la importancia de hacer llegar los datos adecuados a las personas adecuadas.
