Quel est le rôle de l'employeur dans le processus interactif lorsqu'un employé n'est peut-être pas en mesure de comprendre pleinement tout ce que ce processus implique ? Qu'implique-t-il exactement ? Et qu'entend-on par « déficience cognitive » ?
Commençons par décrire ce qu'est la cognition. La cognition est l'acte de connaître et/ou de penser. Elle comprend la capacité à comprendre, à mémoriser et à utiliser des informations. Elle comprend également la capacité à prêter attention et à se concentrer, à traiter et à comprendre des informations, à mémoriser, à communiquer, à planifier et à organiser, à raisonner, à résoudre des problèmes, à prendre des décisions et à porter des jugements. De nombreuses affections médicales et handicaps peuvent entraîner des troubles cognitifs, qui varient considérablement d'une personne à l'autre. Les handicaps qui peuvent causer ou contribuer à des troubles cognitifs comprennent, sans s'y limiter, les déficiences intellectuelles et les troubles d'apprentissage, les troubles du spectre autistique, le trouble déficitaire de l'attention/hyperactivité, les troubles du sommeil, les lésions cérébrales, les accidents vasculaires cérébraux, l'épilepsie, les troubles de santé mentale, la sclérose en plaques et la paralysie cérébrale. Les effets secondaires des médicaments pris pour traiter les handicaps et les troubles médicaux peuvent également contribuer aux difficultés que les personnes peuvent rencontrer dans leur fonctionnement cognitif.
Examinons maintenant le processus d'adaptation et comment il pourrait se dérouler dans le cas d'un employé atteint d'une déficience cognitive.
Étape 1 : La demande d'hébergement
La première étape du processus exige que l'employeur reconnaisse la demande d'un employé. Que se passe-t-il si l'employé atteint de troubles cognitifs n'est pas en mesure de comprendre l'ADA et de faire une demande ? L'employé peut ne pas connaître l'ADA ou ne pas savoir comment elle s'applique à lui. Il peut ne pas comprendre le langage officiel souvent utilisé, les mots et les termes tels que « aménagements », « documentation médicale », « limitations » et « fonctions essentielles », ni comment ces termes s'appliquent à lui et à son travail. Il peut ne pas savoir qu'il ne remplit pas entièrement ses tâches professionnelles, car il peut avoir une capacité limitée à comprendre l'ensemble du champ d'application de son travail. Il peut comprendre qu'il a un problème, mais ne pas savoir comment y remédier.
En règle générale, il appartient à l'employé de divulguer son handicap et de demander des aménagements lorsqu'il estime que son handicap peut avoir une incidence sur ses performances ou son comportement. Découvrez comment la Commission pour l'égalité des chances en matière d'emploi (EEOC) traite cette question dans ses recommandations intitulées « The Americans With Disabilities Act: Applying Performance And Conduct Standards To Employees With Disabilities » (La loi américaine sur les personnes handicapées : application des normes de performance et de conduite aux employés handicapés) :
- Idéalement, les employés demanderont des aménagements raisonnables avant que des problèmes de rendement ou de conduite ne surviennent, ou du moins avant qu'ils ne deviennent trop graves. Bien que l'ADA n'oblige pas les employés à demander un aménagement à un moment précis, le moment où la demande d'aménagement raisonnable est présentée est important, car l'employeur n'est pas tenu d'annuler une mesure disciplinaire (y compris un licenciement) ou une évaluation justifiée par un rendement insuffisant ou une inconduite.
Nous conseillons souvent aux employeurs d'aborder les questions de rendement et de conduite, mais sans jamais suggérer ni demander s'il s'agit d'un handicap. Nous leur conseillons également de demander à l'employé s'il a besoin d'aide pour atteindre les normes de rendement ou de conduite, mais de veiller à ne pas utiliser le mot « accommodement ». Les employeurs doivent veiller à ne pas supposer ou laisser entendre que l'employé a un handicap, mais plutôt porter les problèmes de rendement ou de conduite à l'attention de l'employé et lui donner la possibilité de divulguer son handicap à ce moment-là. Nous conseillons également que si l'employé ne révèle pas son handicap et ne le relie pas aux problèmes de performance ou de conduite, l'employeur peut accepter de lui offrir son aide, mais peut certainement poursuivre la procédure disciplinaire. Lorsqu'un handicap est en cause et que l'employé le relie à son incapacité à atteindre les normes de performance ou de conduite, l'employeur n'est pas tenu d'excuser les problèmes qui se sont produits dans le passé, mais il doit certainement faire preuve de prudence avant d'aller plus loin. Pour en savoir plus sur l'EEOC :
- Il est généralement préférable que ce soit l'employé qui engage la discussion sur le rôle du handicap. Idéalement, les employeurs devraient discuter des problèmes avant qu'ils ne deviennent trop graves afin de donner à l'employé la possibilité de répondre dès que possible aux préoccupations de l'employeur. Un employé qui a été averti d'un problème de rendement ou de conduite et qui estime que son handicap contribue à ce problème devrait évaluer si un aménagement raisonnable serait utile. Un employé ne doit pas supposer qu'un employeur est au courant d'un handicap sur la base de certains comportements ou symptômes. Il ne doit pas non plus s'attendre à ce qu'un employeur soulève la question de la nécessité éventuelle d'un aménagement raisonnable, même lorsque le handicap est connu ou évident.
Cette dernière affirmation, qui fait référence aux employés qui s'attendent à ce que leur employeur soulève la question de la nécessité éventuelle d'aménagements raisonnables, même lorsque le handicap est connu ou évident, ne peut donc être considérée comme une affirmation générale. Un employé, en particulier celui qui souffre d'une déficience cognitive, qui a été informé d'un problème de rendement ou de conduite, peut ou non être en mesure de réaliser ou de déterminer que son handicap contribue au problème, ni d'évaluer si un aménagement raisonnable serait utile.
Dans un autre guide de l'EEOC intitulé Questions et réponses sur les personnes atteintes d'un handicap intellectuel sur le lieu de travail et la loi américaine sur les personnes handicapées (ADA), découvrez comment la même situation peut donner lieu à une solution différente :
- Y a-t-il des circonstances dans lesquelles un employeur doit demander si un aménagement raisonnable est nécessaire lorsqu'une personne ayant une déficience intellectuelle n'en a pas fait la demande ? Oui. Un employeur a l'obligation légale d'engager une discussion sur la nécessité d'un aménagement raisonnable et de fournir un aménagement s'il est disponible, si l'employeur : (1) sait que l'employé a un handicap ; (2) sait, ou a des raisons de savoir, que l'employé rencontre des problèmes sur son lieu de travail en raison de son handicap ; et (3) sait, ou a des raisons de savoir, que le handicap empêche l'employé de demander un aménagement raisonnable.
De plus, les entrepreneurs fédéraux ont l'obligation de demander à un employé s'il a besoin d'un aménagement en vertu de l'article 503 de la loi sur la réadaptation. Voici un extrait des règlements de l'article 503:
- Dans le cadre d'une mesure d'action positive, si un employé ayant un handicap connu éprouve des difficultés importantes à accomplir son travail et qu'il est raisonnable de conclure que le problème de rendement peut être lié au handicap connu, l'entrepreneur doit informer confidentiellement l'employé du problème de rendement et lui demander si ce problème est lié à son handicap. Si l'employé répond par l'affirmative, l'entrepreneur doit lui demander confidentiellement s'il a besoin d'un aménagement raisonnable.
Pour mieux comprendre ce que cela pourrait donner dans la pratique, consultez les exemples suivants :
Derek, un employé atteint du syndrome de Down, ne remplissait pas toutes les tâches liées à son poste. Il était employé au service du courrier et avait du mal à se souvenir d'aller chercher le courrier une deuxième fois lorsqu'il était occupé à d'autres tâches. Chaque matin, lorsqu'il allait chercher le courrier, il s'arrêtait pour prendre un café et bavarder avec les différents services, ce qui lui prenait tellement de temps que ses tournées du matin empiétaient sur celles de l'après-midi. Cela ne posait pas de problème à Derek, car il ne semblait pas se rendre compte de l'ampleur des tâches qu'il laissait en suspens.
Un jour, le responsable de Derek l'a accompagné dans ses tournées pour voir où était le problème, et c'est là qu'il a découvert tout le temps que Derek passait à socialiser. Le responsable a immédiatement remédié à la situation et lui a proposé son aide sous forme d'aménagements, car il estimait que non seulement Derek était incapable de saisir l'ensemble de ses fonctions, mais qu'il était également incapable de déterminer ce dont il avait besoin pour accomplir pleinement son travail. Derek a reçu une montre qui vibrait pour l'alerter lorsqu'il était temps de commencer ses deux tournées de distribution du courrier. Derek utilisait également la montre pour l'aider à évaluer s'il travaillait assez rapidement. Le responsable a déterminé où il devait se trouver à mi-parcours et a réglé un minuteur pour cet intervalle pour les deux tournées. Cela aidait Derek à accélérer s'il n'avait pas encore atteint le service indiqué.
Millie était une employée de fast-food qui travaillait très consciencieusement à balayer et nettoyer les tables, mais qui ne savait souvent pas quoi faire à certains moments, si bien qu'elle restait fréquemment sans rien faire. Son chef d'équipe s'est rendu compte de la situation et a demandé à Millie si un planning des tâches à accomplir pourrait lui servir de rappel, ce qu'elle a accepté avec enthousiasme. Son responsable a classé les tâches par ordre de priorité sous forme d'images afin que Millie puisse voir ce qu'elle devait faire ensuite. Grâce à cette adaptation, Millie s'est mise à accomplir ses tâches avec assiduité et son responsable était satisfait de ses performances.
Étape 2 : Documentation médicale
Lorsque le handicap et/ou le besoin d'aménagement ne sont pas évidents, l'employeur peut demander à la personne concernée de fournir des documents raisonnables attestant de son handicap et de ses limitations fonctionnelles. L'employeur a le droit de savoir si la personne concernée souffre d'un handicap couvert pour lequel elle a besoin d'un aménagement raisonnable. Si un employé souffrant d'une déficience cognitive a besoin d'aide pour obtenir les documents médicaux, l'employeur dispose de plusieurs options pour l'aider.
Lorsqu'ils demandent des documents, les employeurs doivent préciser le type d'informations qu'ils recherchent concernant le handicap, ses limitations fonctionnelles et la nécessité d'aménagements raisonnables.
La clarté dans la demande de documentation médicale doit également inclure l'utilisation de termes simples afin d'aider l'employé à comprendre. 
Au lieu de demander des documents, l'employeur peut simplement discuter avec la personne de la nature de son handicap et de ses limitations fonctionnelles. Il serait utile que l'employeur explique clairement à la personne pourquoi il demande ces informations. Pour que la demande de documents médicaux soit claire, il convient également d'utiliser des termes simples afin d'aider l'employé à comprendre. Des termes tels que « limitations fonctionnelles », « fonctions essentielles », « activités quotidiennes importantes » et même « aménagement » peuvent être inconnus de l'employé et nécessiter quelques explications.
L'employé pourrait être invité à signer une décharge limitée autorisant l'employeur à soumettre une liste de questions spécifiques au professionnel de santé ou au professionnel de la réadaptation professionnelle, ou à leur parler au téléphone, afin de dispenser l'employé de devoir suivre les étapes nécessaires pour obtenir les documents requis. Existe-t-il d'autres documents qui pourraient être acceptés comme suffisants ? L'employé a-t-il déjà bénéficié d'une réadaptation professionnelle ? L'employé dispose-t-il encore d'un plan d'éducation individualisé (PEI) de son établissement scolaire qui pourrait suffire ? Y a-t-il un parent, un tuteur ou une personne de soutien que l'employeur pourrait contacter pour obtenir de l'aide ?
Loretta est une employée souffrant de dépression et d'anxiété qui avait beaucoup de mal à comprendre quelles informations l'employeur cherchait à obtenir à partir des documents ADA, une étape obligatoire dans le processus d'aménagement. Les questions posées dans les formulaires destinés à l'employée et à son médecin n'étaient pas rédigées dans un langage convivial et, en raison de son état mental, Loretta les trouvait impossibles à remplir. Lorsqu'un consultant du Job Accommodation Network (JAN) lui a expliqué ce que les formulaires demandaient et a su reformuler les questions dans des termes que Loretta pouvait comprendre, elle s'est sentie soulagée et a déclaré qu'elle les transmettrait à son médecin afin de poursuivre le processus. Étant donné qu'aucune formulation particulière n'est requise pour demander des documents médicaux dans le cadre d'une demande d'aménagement au titre de l'ADA, ne serait-il pas beaucoup plus logique que les formulaires soient plus simples et plus faciles à comprendre pour tous ? L'ADA ne dicte pas la formulation des formulaires, c'est l'employeur qui le fait.
Étape 3 : Explorer les options d'hébergement
L'employeur dispose d'une multitude de ressources pour trouver des solutions d'aménagement adaptées à l'employé concerné dans le cadre de son poste actuel. La première chose à faire est de demander à l'employé ce dont il pourrait avoir besoin pour mieux réussir. Beaucoup de personnes ont des idées d'aménagements efficaces basées sur ce qui a fonctionné pour elles dans le passé. Ont-elles bénéficié d'aménagements efficaces à l'école qui pourraient être facilement et efficacement transposés sur leur lieu de travail ? S'ils disposent du PEI mentionné à l'étape 2, celui-ci contiendra non seulement les niveaux de performance actuels qui aideront l'employeur à comprendre les compétences et les capacités de l'employé, mais aussi les domaines dans lesquels il rencontre des difficultés. Le PEI contiendra les modifications utilisées en classe qui pourraient également aider l'employé à réussir dans son travail. L'employé a-t-il déjà bénéficié d'une réadaptation professionnelle ? Si oui, le conseiller pourrait être une ressource importante pour trouver des idées d'aménagements.
Faire appel à un coach professionnel ou à un collègue qui joue le rôle de mentor et qui connaît bien le travail de l'employé peut être une autre source d'idées d'aménagements. En observant l'employé, le collègue ou le coach professionnel peut voir clairement ce que l'employé fait bien, ce qui lui pose des difficultés et quels aménagements pourraient être nécessaires. Un parent, un tuteur ou une personne de soutien peut être une mine d'informations sur les besoins de l'employé au travail. Enfin, JAN est un service de consultation gratuit et précieux qui peut aider les employeurs à déterminer les aménagements appropriés et efficaces.
Un exemple d'utilisation d'un mentor s'est produit avec Toby, un employé d'un country club qui avait du mal à se motiver le matin et qui était incapable d'entreprendre les tâches dont il était responsable. Une formation approfondie sur la manière d'effectuer les tâches, accompagnée d'une liste de tâches écrite et illustrée, s'est avérée inefficace pour le motiver. Lorsqu'on lui a demandé ce qui, selon lui, pourrait l'aider, Toby n'a pas su exprimer clairement ce dont il avait besoin. Son employeur a remarqué qu'une amitié s'était développée entre Toby et un employé du pro shop. Ce dernier a décrit leur relation comme une relation grand-père/petit-fils. Il a commencé à jouer le rôle de mentor auprès de Toby en effectuant des « contrôles » réguliers le matin. La réponse a été très positive et Toby a travaillé avec succès, semblant désireux de satisfaire son nouvel ami.
Étape 4 : Choisissez votre hébergement
L'employeur peut choisir n'importe quelle mesure d'adaptation parmi celles qui sont efficaces, mais il devrait envisager de donner la priorité à la préférence de l'employé, surtout si celle-ci a déjà donné de bons résultats dans le passé. Une modification apportée à l'école ou dans un emploi précédent a peut-être été efficace et pourrait être la solution aujourd'hui. Et n'oubliez pas que les mesures d'adaptation peuvent toujours être mises en place à titre temporaire ou à titre d'essai afin de donner à la mesure approuvée ou recommandée une chance de réussir. Si la mesure d'adaptation n'est pas efficace, l'employeur n'est pas obligé de la maintenir à long terme. Un employeur à qui j'ai récemment parlé a déclaré à deux reprises lors de la consultation : « Je ne vois aucune raison de ne pas au moins essayer ! » Des paroles pleines de sagesse.
Jimbo était démonstrateur de produits dans une épicerie locale. Il devait notamment préparer son chariot pour les démonstrations qu'il effectuait chaque jour. Il avait une liste de choses à placer sur son chariot, qui variait en fonction de la démonstration. Parfois, il s'agissait simplement de récupérer un couteau, des gobelets en papier et des serviettes, ainsi que le produit. Par exemple, il coupait souvent des barres énergétiques en morceaux de la taille d'une bouchée et les plaçait dans les gobelets pour que les clients puissent les goûter. Jimbo disposait de 15 minutes après avoir pointé pour préparer son chariot et le mettre en place, mais il avait du mal à trouver ce dont il avait besoin dans les rayons.
Les idées d'aménagement comprenaient lui accorder plus de temps en lui permettant d'arriver plus tôt, étiqueter les étagères où les articles étaient rangés et lui apprendre où se trouvaient les articles dont il avait habituellement besoin, mettre en évidence sa fiche d'instructions pour lui permettre de reconnaître plus facilement ce dont il avait besoin, et permettre à un collègue de l'aider à préparer son chariot. L'employeur a déterminé, d'après ce qu'il avait observé jusqu'à présent, qu'il serait préférable de limiter systématiquement les démonstrations de Jimbo aux plus simples, celles qui nécessitaient moins d'étapes et d'articles. Il a également décidé de mettre en évidence sur sa liste les articles dont il avait besoin dans les étagères et d'étiqueter les étagères à l'aide de mots et d'images.
Étape 5 : Mettre en œuvre
Une fois que l'employeur a déterminé les aménagements nécessaires, il est temps de les mettre en œuvre. Cette étape est très importante pour la réussite d'un aménagement, en particulier pour les employés souffrant de troubles cognitifs. Si des équipements sont nécessaires, ils doivent être correctement installés et l'employé doit être formé de manière approfondie à leur utilisation. Si l'aménagement implique un service externe, quelqu'un doit s'assurer que ce service est fourni rapidement et efficacement. Il peut être nécessaire qu'une personne accompagne l'employé afin de s'assurer que l'aménagement fonctionne. Cela peut être le moment idéal pour qu'un coach professionnel ou un mentor sur le lieu de travail aide l'employé pendant la période de mise en place, lorsque les aménagements sont nouveaux.
Rose était employée administrative dans une école primaire. Elle était chargée de réceptionner les commandes de photocopies et de fournir les copies terminées aux enseignants dans un délai de deux jours. Elle n'arrivait pas à traiter les commandes à temps à l'aide de l'agenda électronique que son employeur lui avait fourni à titre d'aménagement. De plus, elle avait du mal à déchiffrer l'écriture des enseignants sur les notes griffonnées sur des bouts de papier ou des post-it.
Lorsque la secrétaire de l'école a vu ce qui se passait, elle est intervenue et a informé le directeur de la situation. Avec l'aide de Rose, la secrétaire a fourni un formulaire dactylographié qui demandait aux enseignants de fournir un type et une quantité d'informations uniformes. Elle a également mis en place des paniers étiquetés quotidiennement dans lesquels les enseignants plaçaient leurs commandes et leurs documents. Les paniers permettaient à Rose de voir quelles commandes devaient être traitées en priorité, ce qui permettait de réaliser les commandes de photocopies dans un délai de deux jours.
Étape 6 : Surveiller
Le suivi d'un aménagement est une étape très importante du processus interactif, en particulier pour un employé souffrant d'une déficience cognitive qui pourrait ne pas être en mesure d'en juger lui-même l'efficacité. Compte tenu des changements qui peuvent survenir sur le lieu de travail en raison du poste, de l'équipement ou du handicap lui-même, il est essentiel de contrôler régulièrement les aménagements. Une communication ouverte avec l'employé est de loin le meilleur moyen d'y parvenir. Vérifiez régulièrement avec lui. Aidez l'employé à comprendre qu'il doit informer quelqu'un si quelque chose change dans son travail ou dans ses aménagements, que ce soit positif ou négatif. Si un changement est prévu ou si quelque chose ne va pas, il peut être nécessaire de faire appel à nouveau au coach professionnel ou au mentor. Le suivi des aménagements peut aller de pair avec le suivi déjà effectué lors de l'évaluation des performances de l'employé.
Lee était un nouvel employé qui avait brillamment réussi sa période d'essai, mais qui voyait désormais son coach professionnel, qui avait joué un rôle déterminant dans sa réussite, se retirer progressivement. En surveillant les performances de Lee, son supérieur hiérarchique constatait que certains problèmes refaisaient surface. L'employeur a recruté un collègue qui avait noué une relation positive avec Lee pour lui servir de soutien naturel ou de mentor, lui apportant le même type d'aide une fois que le coach professionnel s'était retiré.
Comme le montrent ces exemples, un employeur peut avoir besoin de faciliter le processus interactif lorsqu'il s'occupe d'employés atteints de troubles cognitifs qui ont besoin d'aménagements pour pouvoir remplir avec succès les fonctions essentielles de leur poste et respecter les normes de rendement et de conduite, mais qui ne sont pas en mesure de prendre conscience de ce besoin. Même s'il semble y avoir une dichotomie dans les directives quant à savoir s'il faut compter sur l'employé lui-même pour demander des aménagements ou si l'employeur a la responsabilité de le faire, la meilleure façon d'aborder la question est peut-être de la considérer d'un point de vue plus pratique, comme une amélioration du travail qui sera bénéfique pour tous. Si l'objectif de l'orientation professionnelle est d'améliorer la conduite ou les performances de l'employé, il incombe à l'employeur de réaliser que toute mesure prise pour aider un employé souffrant de troubles cognitifs est une mesure prise en faveur de l'amélioration qui profitera non seulement à l'employé, mais aussi aux autres employés et à l'employeur en général. Cela devrait faciliter la prise de décision et rendre le processus plus productif.
Note de l'éditeur : Cet article a été publié à l'origine sur Circaworks.com. En avril 2023, Mitratech a acquis Circa, un fournisseur de premier plan de logiciels de recrutement inclusif et de conformité OFCCP. Le contenu a depuis été mis à jour pour refléter l'élargissement de nos offres de produits, l'évolution des réglementations de conformité en matière d'acquisition de talents et les meilleures pratiques en matière de gestion des ressources humaines.
