Behinderung am Arbeitsplatz: Kognitive Beeinträchtigung

Welche Rolle spielt der Arbeitgeber im interaktiven Prozess, wenn ein Arbeitnehmer möglicherweise nicht in der Lage ist, alle Aspekte des Prozesses vollständig zu verstehen? Was genau ist damit gemeint? Und was versteht man unter einer kognitiven Beeinträchtigung?

Beginnen wir damit, zu beschreiben, was Kognition ist. Kognition ist der Vorgang des Wissens und/oder Denkens. Dazu gehört die Fähigkeit, Informationen zu verstehen, sich daran zu erinnern und sie zu nutzen. Dazu gehört auch die Fähigkeit, aufmerksam zu sein und sich zu konzentrieren, Informationen zu verarbeiten und zu verstehen, sich zu erinnern, zu kommunizieren, zu planen und zu organisieren, zu argumentieren, Probleme zu lösen und Entscheidungen und Urteile zu fällen. Viele verschiedene Erkrankungen und Behinderungen können zu kognitiven Beeinträchtigungen führen, die von Person zu Person sehr unterschiedlich sein können. Zu den Behinderungen, die kognitive Beeinträchtigungen verursachen oder dazu beitragen können, gehören unter anderem geistige und Lernbehinderungen, Autismus-Spektrum-Störungen, Aufmerksamkeitsdefizit-/Hyperaktivitätsstörung, Schlafstörungen, Hirnverletzungen, Schlaganfall, Epilepsie, psychische Beeinträchtigungen, Multiple Sklerose und Zerebralparese. Die Nebenwirkungen von Medikamenten, die zur Behandlung von Behinderungen und Erkrankungen eingenommen werden, können ebenfalls zu Schwierigkeiten bei der kognitiven Funktion beitragen.

Betrachten wir nun den Prozess der Anpassung und wie dieser bei der Arbeit mit einem Mitarbeiter mit kognitiven Beeinträchtigungen aussehen könnte.

Schritt 1: Die Unterkunftsanfrage

Der erste Schritt des Verfahrens erfordert, dass der Arbeitgeber den Antrag eines Mitarbeiters anerkennt. Was passiert, wenn der Mitarbeiter mit kognitiven Beeinträchtigungen nicht in der Lage ist, das ADA zu verstehen und einen Antrag zu stellen? Der Mitarbeiter weiß möglicherweise nichts über das ADA oder wie es auf ihn zutrifft. Er versteht möglicherweise die oft verwendete Amtssprache nicht, Wörter und Begriffe wie „Unterkünfte“, „medizinische Unterlagen“, „Einschränkungen“ und „wesentliche Funktionen“ und wie diese Begriffe auf ihn und seine Arbeit zutreffen. Möglicherweise ist ihm nicht bewusst, dass er seine Arbeitsaufgaben nicht vollständig erfüllt, weil er nur begrenzt in der Lage ist, den gesamten Umfang seiner Arbeit zu verstehen. Er versteht vielleicht, dass er ein Problem hat, weiß aber möglicherweise nicht, was er dagegen tun kann.

Im Allgemeinen ist es Sache des Arbeitnehmers, seine Behinderung offenzulegen und um angemessene Vorkehrungen zu bitten, wenn er der Meinung ist, dass es Leistungs- oder Verhaltensprobleme gibt, die mit seiner Behinderung zusammenhängen. Lesen Sie, wie die Equal Employment Opportunity Commission (EEOC) dieses Thema in ihren Leitlinien „The Americans With Disabilities Act: Applying Performance And Conduct Standards To Employees With Disabilities”(Das Gesetz zur Gleichstellung von Menschen mit Behinderungen: Anwendung von Leistungs- und Verhaltensstandards auf Arbeitnehmer mit Behinderungen) behandelt:

• Idealerweise beantragen Arbeitnehmer angemessene Vorkehrungen, bevor Leistungs- oder Verhaltensprobleme auftreten oder zumindest bevor diese zu gravierend werden. Obwohl das ADA nicht vorschreibt, dass Arbeitnehmer zu einem bestimmten Zeitpunkt eine Vorkehrung beantragen müssen, ist der Zeitpunkt der Beantragung einer angemessenen Vorkehrung wichtig, da ein Arbeitgeber keine Disziplinarmaßnahmen (einschließlich einer Kündigung) oder eine Bewertung aufgrund schlechter Leistungen oder Fehlverhaltens zurücknehmen muss.

Wir raten Arbeitgebern oft, Leistungs- und Verhaltensprobleme anzusprechen, ohne jedoch in irgendeiner Weise anzudeuten oder zu fragen, ob eine Behinderung vorliegt. Wir raten ihnen auch, den Arbeitnehmer zu fragen, ob er Unterstützung benötigt, um die Leistungs- oder Verhaltensstandards zu erfüllen, dabei jedoch darauf zu achten, dass sie das Wort „Behindertengerechte Vorkehrungen” nicht verwenden. Arbeitgeber sollten darauf achten, nicht anzunehmen oder anzudeuten, dass der Arbeitnehmer eine Behinderung hat, sondern ihn vielmehr auf die Leistungs- oder Verhaltensprobleme aufmerksam machen und ihm die Möglichkeit geben, zu diesem Zeitpunkt eine Behinderung offenzulegen. Wir raten außerdem, dass der Arbeitgeber, wenn der Mitarbeiter keine Behinderung offenlegt und diese nicht mit den Leistungs- oder Verhaltensproblemen in Verbindung bringt, zwar Hilfe anbieten kann, aber durchaus mit dem Disziplinarverfahren fortfahren kann. Wenn eine Behinderung vorliegt und der Mitarbeiter diese mit der Unfähigkeit, die Leistungs- oder Verhaltensstandards zu erreichen, in Verbindung bringt, muss der Arbeitgeber die in der Vergangenheit aufgetretenen Probleme niemals entschuldigen, sollte aber bei weiteren Schritten sicherlich vorsichtig vorgehen. Weitere Informationen von der EEOC:

• Im Allgemeinen ist es vorzuziehen, dass der Arbeitnehmer das Gespräch über die Rolle der Behinderung initiiert. Idealerweise sollten Arbeitgeber Probleme besprechen, bevor sie zu ernst werden, um dem Arbeitnehmer so schnell wie möglich die Möglichkeit zu geben, auf die Bedenken des Arbeitgebers einzugehen. Ein Arbeitnehmer, der wegen eines Leistungs- oder Verhaltensproblems abgemahnt wurde und der glaubt, dass die Behinderung zu dem Problem beiträgt, sollte prüfen, ob eine angemessene Vorkehrung hilfreich wäre. Ein Arbeitnehmer sollte nicht davon ausgehen, dass ein Arbeitgeber aufgrund bestimmter Verhaltensweisen oder Symptome über eine Behinderung Bescheid weiß. Ebenso wenig sollte ein Arbeitnehmer erwarten, dass ein Arbeitgeber die Frage der möglichen Notwendigkeit einer angemessenen Vorkehrung anspricht, selbst wenn eine Behinderung bekannt oder offensichtlich ist.

Diese letzte Aussage, die sich darauf bezieht, dass Arbeitnehmer von ihrem Arbeitgeber erwarten, dass er die Frage der möglichen Notwendigkeit angemessener Vorkehrungen anspricht, selbst wenn eine Behinderung bekannt oder offensichtlich ist, kann daher nicht als pauschale Aussage verstanden werden. Ein Arbeitnehmer, insbesondere einer mit einer kognitiven Beeinträchtigung, der auf ein Leistungs- oder Verhaltensproblem hingewiesen wurde, ist möglicherweise nicht in der Lage zu erkennen oder festzustellen, dass die Behinderung zu dem Problem beiträgt, und kann auch nicht beurteilen, ob angemessene Vorkehrungen hilfreich wären.

In einer anderen EEOC-Leitlinie mit dem Titel „Fragen und Antworten zu Menschen mit geistiger Behinderung am Arbeitsplatz und dem Americans with Disabilities Act (ADA)“ wird gezeigt, wie dieselbe Situation zu einer anderen Lösung führt:

• Gibt es Umstände, unter denen ein Arbeitgeber fragen muss, ob eine angemessene Vorkehrung erforderlich ist, wenn eine Person mit einer geistigen Behinderung keine solche beantragt hat? Ja. Ein Arbeitgeber ist gesetzlich verpflichtet, ein Gespräch über die Notwendigkeit einer angemessenen Vorkehrung zu initiieren und eine Vorkehrung zu treffen, sofern eine solche verfügbar ist, wenn der Arbeitgeber: (1) weiß, dass der Arbeitnehmer eine Behinderung hat; (2) weiß oder Grund zu der Annahme hat, dass der Arbeitnehmer aufgrund seiner Behinderung Probleme am Arbeitsplatz hat; und (3) weiß oder Grund zu der Annahme hat, dass die Behinderung den Arbeitnehmer daran hindert, eine angemessene Vorkehrung zu beantragen.

Außerdem sind Auftragnehmer der Bundesregierung gemäß Abschnitt 503 des Rehabilitation Act in größerem Maße verpflichtet, Mitarbeiter zu fragen, ob sie eine behindertengerechte Ausstattung benötigen. Der folgende Auszug stammt aus den Bestimmungen zu Abschnitt 503:

• Im Rahmen der positiven Diskriminierung gilt: Wenn ein Mitarbeiter mit einer bekannten Behinderung erhebliche Schwierigkeiten bei der Ausübung seiner Tätigkeit hat und davon ausgegangen werden kann, dass das Leistungsproblem mit der bekannten Behinderung zusammenhängt, muss der Auftragnehmer den Mitarbeiter vertraulich über das Leistungsproblem informieren und ihn fragen, ob das Problem mit seiner Behinderung zusammenhängt. Bejaht der Mitarbeiter diese Frage, muss der Auftragnehmer vertraulich nachfragen, ob der Mitarbeiter eine angemessene Vorkehrung benötigt.

Um sich ein besseres Bild davon zu machen, wie dies in der Praxis aussehen könnte, sehen Sie sich die folgenden Beispiele an:

Derek, ein Mitarbeiter mit Down-Syndrom, erfüllte nicht alle Aufgaben seines Arbeitsplatzes. Er war Postangestellter und hatte Schwierigkeiten, sich daran zu erinnern, seine zweite Postrunde zu machen, wenn er mit anderen Aufgaben beschäftigt war. Während er jeden Morgen seine Postrunden machte, hielt er an, um Kaffee zu trinken und mit den verschiedenen Abteilungen zu plaudern, und verbrachte so viel Zeit damit, dass seine Morgenrunden in seine Nachmittagsrunden übergingen. Für Derek war das kein Problem, da er sich offenbar nicht über das Ausmaß der Aufgaben im Klaren war, die er nicht erledigte.

Dereks Vorgesetzter begleitete ihn eines Tages auf seinen Touren, um herauszufinden, wo das Problem liegen könnte, und dabei stellte sich heraus, wie viel Zeit Derek mit sozialen Kontakten verbrachte. Der Vorgesetzte schritt sofort ein und bot Unterstützung in Form von Anpassungen an, da er der Meinung war, dass Derek nicht nur seine Position nicht vollständig verstanden hatte, sondern auch nicht in der Lage war, zu erkennen, was er benötigte, um seine Arbeit vollständig auszuführen. Derek erhielt eine Uhr, die vibrierte, um ihn darauf hinzuweisen, wann es Zeit war, seine beiden Postrunden zu beginnen. Derek nutzte die Uhr auch, um zu beurteilen, ob er schnell genug arbeitete. Der Vorgesetzte legte fest, wo Derek sich auf halber Strecke befinden sollte, und stellte für beide Runden einen Timer für dieses Intervall ein. Dies half Derek, schneller zu werden, wenn er die angegebene Abteilung noch nicht erreicht hatte.

Millie war eine Fast-Food-Mitarbeiterin, die sehr fleißig beim Kehren und Reinigen der Tische war, aber oft unsicher war, was sie gerade tun sollte, sodass sie häufig untätig herumstand. Ihr Crew-Manager erkannte, was vor sich ging, und fragte Millie, ob ein Zeitplan mit den von ihr zu erledigenden Aufgaben als Erinnerung hilfreich wäre, und Millie war sofort dafür. Ihr Manager priorisierte die Liste in Form eines Bildes, sodass Millie sehen konnte, was als Nächstes zu tun war. Dank dieser Maßnahme war Millie fleißig mit der Erledigung ihrer Aufgaben beschäftigt und ihr Manager war mit ihrer Leistung zufrieden.

Schritt 2: Medizinische Dokumentation

Wenn die Behinderung und/oder der Bedarf an einer angemessenen Vorkehrung nicht offensichtlich sind, kann der Arbeitgeber die betreffende Person um angemessene Unterlagen über ihre Behinderung und funktionellen Einschränkungen bitten. Der Arbeitgeber hat das Recht zu erfahren, dass die betreffende Person eine anerkannte Behinderung hat, für die sie eine angemessene Vorkehrung benötigt. Wenn ein Mitarbeiter mit einer kognitiven Beeinträchtigung Hilfe bei der Beschaffung der medizinischen Unterlagen benötigt, hat der Arbeitgeber mehrere Möglichkeiten, ihm zu helfen.

Bei der Anforderung von Unterlagen sollten Arbeitgeber genau angeben, welche Art von Informationen sie hinsichtlich der Behinderung, der damit verbundenen funktionellen Einschränkungen und der Notwendigkeit angemessener Vorkehrungen benötigen.

 Die Klarheit der Anforderung medizinischer Unterlagen sollte auch die Verwendung grundlegender Begriffe umfassen, damit der Mitarbeiter sie besser versteht.

Als Alternative zur Anforderung von Unterlagen kann ein Arbeitgeber auch einfach mit der Person über die Art ihrer Behinderung und ihre funktionellen Einschränkungen sprechen. Es wäre sinnvoll, wenn der Arbeitgeber der Person klar macht, warum er diese Informationen anfordert. Zur Klarheit bei der Anforderung von medizinischen Unterlagen gehört auch die Verwendung einfacher Begriffe, damit der Arbeitnehmer sie versteht. Begriffe wie funktionelle Einschränkungen, wesentliche Funktionen, wichtige Lebensaktivitäten und sogar „angemessene Vorkehrungen” sind dem Arbeitnehmer möglicherweise fremd und bedürfen einer Erklärung.

Der Arbeitnehmer könnte gebeten werden, eine begrenzte Freigabe zu unterzeichnen, die es dem Arbeitgeber erlaubt, eine Liste mit spezifischen Fragen an den Gesundheits- oder Berufsberater zu übermitteln oder mit diesem telefonisch zu sprechen, um dem Arbeitnehmer die Schritte zur Beschaffung der erforderlichen Unterlagen zu ersparen. Gibt es andere Unterlagen, die als ausreichend akzeptiert werden könnten? War der Arbeitnehmer Kunde einer beruflichen Rehabilitationseinrichtung? Verfügt der Arbeitnehmer noch über einen individuellen Bildungsplan (IEP) aus der Schule, der ausreichen würde? Gibt es einen Elternteil, Erziehungsberechtigten oder Betreuer, an den sich der Arbeitgeber wenden könnte, um Unterstützung zu erhalten?

Loretta ist eine Mitarbeiterin mit Depressionen und Angstzuständen, die große Schwierigkeiten hatte, zu verstehen, welche Informationen der Arbeitgeber aus den ADA-Unterlagen, einem erforderlichen Schritt im Anpassungsprozess, erhalten wollte. Die Fragen in den Formularen für die Mitarbeiterin und ihren Arzt enthielten keine benutzerfreundlichen Begriffe, und aufgrund ihres psychischen Zustands war es Loretta unmöglich, sich darin zurechtzufinden. Als ein Berater des Job Accommodation Network (JAN) ihr erklärte, was in den Formularen abgefragt wurde, und die Formulierungen in Begriffe umwandelte, die Loretta verstehen konnte, war sie erleichtert und sagte, sie würde sie ihrem Arzt vorlegen, um den Prozess fortzusetzen. Da für die Anforderung von medizinischen Unterlagen aufgrund eines Antrags auf eine behindertengerechte Arbeitsplatzgestaltung gemäß ADA keine besonderen Formulierungen erforderlich sind, wäre es dann nicht viel sinnvoller, wenn die Formulare einfacher und für alle leichter verständlich wären? Die ADA schreibt keine Formulierungen für Formulare vor – das tut der Arbeitgeber.

Schritt 3: Unterkunftsmöglichkeiten erkunden

Der Arbeitgeber verfügt über eine Vielzahl von Ressourcen, um Anpassungsmöglichkeiten für den jeweiligen Mitarbeiter in seiner aktuellen Position zu finden. In erster Linie sollte der Mitarbeiter gefragt werden, was er benötigt, um erfolgreicher zu sein. Viele Menschen haben Ideen für wirksame Anpassungen, die auf Erfahrungen basieren, die sich in der Vergangenheit für sie bewährt haben. Gab es in der Schule erfolgreiche Anpassungen, die sich leicht und effektiv auf den Arbeitsplatz übertragen lassen? Wenn sie über den in Schritt 2 erwähnten IEP verfügen, enthält dieser nicht nur die aktuellen Leistungsniveaus, die dem Arbeitgeber helfen, die Fähigkeiten und Fertigkeiten des Mitarbeiters zu verstehen, sondern auch, wo er/sie Schwierigkeiten hat. Der IEP enthält die im Unterricht verwendeten Anpassungen, die dem Mitarbeiter auch helfen könnten, im Beruf erfolgreich zu sein. War der Mitarbeiter jemals Kunde einer beruflichen Rehabilitation? Wenn ja, könnte der Berater eine wichtige Quelle für Ideen für Anpassungen sein.

Die Beauftragung eines Jobcoaches oder eines mentorähnlichen Kollegen, der die Arbeit des Mitarbeiters gut kennt, kann weitere Ideen für Anpassungen liefern. Durch die Begleitung des Mitarbeiters kann der Kollege oder Jobcoach möglicherweise klar erkennen, was der Mitarbeiter gut macht, was ihm Schwierigkeiten bereitet und welche Anpassungen erforderlich sein könnten. Eltern, Erziehungsberechtigte oder Betreuer können über umfangreiches Wissen über die Bedürfnisse des Mitarbeiters am Arbeitsplatz verfügen. Und last, but not least ist JAN ein geschätzter, kostenloser Beratungsdienst, der Arbeitgebern dabei helfen kann, geeignete und wirksame Anpassungen zu finden.

Ein Beispiel für den Einsatz eines Mentors war Toby, ein Mitarbeiter eines Country Clubs, der morgens Schwierigkeiten hatte, sich zu motivieren, und nicht in der Lage war, die ihm übertragenen Aufgaben zu erledigen. Eine ausführliche Schulung zur Erledigung der Aufgaben sowie eine schriftliche und bildliche Aufgabenliste erwiesen sich als erfolglose Motivationshilfen. Auf die Frage, was ihm seiner Meinung nach helfen würde, war Toby nicht in der Lage, seine Bedürfnisse in Worte zu fassen. Der Arbeitgeber bemerkte, dass sich zwischen Toby und einem Mitarbeiter des Pro-Shops eine Freundschaft entwickelt hatte. Der Mitarbeiter des Pro-Shops beschrieb die Beziehung als eine Art Großvater-Enkel-Beziehung. Er begann, Toby zu betreuen, indem er morgens regelmäßig nach ihm sah. Die Reaktion war sehr positiv, und Toby arbeitete erfolgreich und schien bestrebt zu sein, seinem neuen Freund zu gefallen.

Schritt 4: Wählen Sie die Unterkunft aus

Der Arbeitgeber kann jede wirksame Maßnahme auswählen, sollte jedoch in Betracht ziehen, den Präferenzen des Arbeitnehmers Vorrang einzuräumen, insbesondere wenn diese sich in der Vergangenheit bewährt haben. Möglicherweise war eine Anpassung in der Schule oder an einem früheren Arbeitsplatz wirksam und könnte auch jetzt die Lösung sein. Und denken Sie daran, dass Anpassungen immer vorübergehend oder probeweise angeboten werden können , um der genehmigten oder empfohlenen Anpassung eine Chance auf Erfolg zu geben. Wenn die Anpassung nicht erfolgreich ist, ist der Arbeitgeber nicht daran gebunden, eine langfristig unwirksame Anpassung anzubieten. Ein Arbeitgeber, mit dem ich kürzlich gesprochen habe, sagte während der Beratung zweimal: „Ich kann mir keinen einzigen Grund vorstellen, es nicht zumindest zu versuchen!“ Weise Worte.

Jimbo war Produktdemonstrator in einem örtlichen Lebensmittelgeschäft. Zu seinen Aufgaben gehörte es, seinen Wagen für die täglichen Vorführungen vorzubereiten. Er hatte eine Liste mit Dingen, die er auf seinen Wagen legen musste und die je nach Vorführung variierten. Manchmal war es so einfach wie das Herausholen eines Messers, von Pappbechern und Servietten zusammen mit dem Produkt. Zum Beispiel schnitt er häufig Energieriegel in mundgerechte Stücke und legte sie in die Becher, damit die Kunden sie probieren konnten. Jimbo hatte nach dem Einstempeln 15 Minuten Zeit, um seinen Wagen vorzubereiten und auf die Verkaufsfläche zu bringen, hatte jedoch Schwierigkeiten, die benötigten Dinge aus den Regalen zu holen.

Zu den Anpassungsideen gehörte, ihm zusätzliche Zeit zu geben, indem er früher zur Arbeit kam, die Regale, in denen die Artikel gelagert wurden, zu beschriften und ihm beizubringen, wo sich alles befand, was er normalerweise brauchte, seine Anleitung hervorzuheben, damit er leichter erkennen konnte, was er brauchte, und einem Kollegen zu erlauben, ihm beim Einrichten seines Wagens zu helfen. Der Arbeitgeber kam aufgrund seiner bisherigen Beobachtungen zu dem Schluss, dass es am besten wäre, Jimbo nur die einfachsten Demonstrationen zu zeigen, also solche, die weniger Schritte und Gegenstände erforderten. Außerdem beschloss man, die Gegenstände, die er aus den Regalen benötigte, auf seiner Liste hervorzuheben und die Regale sowohl mit Worten als auch mit Bildern zu beschriften.

Schritt 5: Implementieren

Sobald der Arbeitgeber die erforderlichen Anpassungen festgelegt hat, ist es an der Zeit, diese umzusetzen. Dieser Schritt ist für den Erfolg einer Anpassung sehr wichtig, insbesondere für Mitarbeiter mit kognitiven Beeinträchtigungen. Wenn Geräte zum Einsatz kommen, müssen diese ordnungsgemäß installiert und der Mitarbeiter gründlich in ihrer richtigen Verwendung geschult werden. Wenn die Anpassung einen externen Dienstleister erfordert, muss jemand sicherstellen, dass die Dienstleistung zeitnah und effektiv erbracht wird. Möglicherweise muss jemand den Mitarbeiter begleiten, um sicherzustellen, dass die Anpassung funktioniert. Dies kann ein guter Zeitpunkt für einen Jobcoach oder einen Mentor am Arbeitsplatz sein, um den Mitarbeiter in der Anfangsphase zu unterstützen, wenn die Anpassungen noch neu sind.

Rose war Büroangestellte an einer Grundschule und dafür zuständig, Kopieraufträge entgegenzunehmen und die fertigen Kopien innerhalb von zwei Tagen an die Lehrer weiterzugeben. Mit dem elektronischen Organizer, den ihr Arbeitgeber ihr als Hilfsmittel zur Verfügung gestellt hatte, gelang es ihr nicht, die Kopieraufträge rechtzeitig zu erledigen. Außerdem fiel es ihr schwer, die Notizen der Lehrer zu entziffern, die diese auf Zettel oder Haftnotizen gekritzelt hatten.

Als die Schulsekretärin sah, was vor sich ging, schaltete sie sich ein und informierte den Schulleiter über die Situation. Mit Hilfe von Rose stellte die Sekretärin ein Formular zur Verfügung, in das die Lehrer einheitliche Informationen eintragen mussten. Außerdem stellte sie Körbe mit Tagesbeschriftungen auf, in die die Lehrer ihre Bestellungen und Materialien legten. Anhand der Körbe konnte Rose erkennen, welche Bestellungen zuerst bearbeitet werden mussten, sodass die Kopieraufträge innerhalb von zwei Tagen erledigt werden konnten.

Schritt 6: Überwachen

Die Überwachung einer Anpassung ist ein sehr wichtiger Schritt im interaktiven Prozess, insbesondere für einen Mitarbeiter mit einer kognitiven Beeinträchtigung, der möglicherweise nicht in der Lage ist, deren Wirksamkeit selbst zu beurteilen. Angesichts der Veränderungen, die am Arbeitsplatz aufgrund der Tätigkeit, der Ausrüstung oder der Behinderung selbst auftreten können, ist eine regelmäßige Überwachung der Anpassungen unerlässlich. Eine offene Kommunikation mit dem Mitarbeiter ist dabei bei weitem der beste Weg. Sprechen Sie regelmäßig mit ihm. Helfen Sie dem Mitarbeiter zu verstehen, dass er jemanden informieren muss, wenn sich etwas an der Arbeit oder den Anpassungen ändert, egal ob positiv oder negativ. Wenn eine Änderung zu erwarten ist oder etwas schief läuft, kann es notwendig sein, den Jobcoach wieder hinzuzuziehen oder den Mentor einzuschalten. Die Überwachung der Anpassung kann Hand in Hand mit der Überwachung gehen, die bereits bei der Bewertung der Leistung des Mitarbeiters stattfindet.

Lee war ein neuer Mitarbeiter, der seine Probezeit mit Bravour bestanden hatte, nun aber mit dem allmählichen Rückzug seines Jobcoaches konfrontiert war, der maßgeblich zu seinem Erfolg beigetragen hatte. Durch die Beobachtung von Lees Leistung stellte sein Vorgesetzter fest, dass einige Probleme wieder auftraten. Der Arbeitgeber rekrutierte einen Kollegen, der eine positive Beziehung zu Lee aufgebaut hatte, um ihm als natürliche Stütze oder Mentor zur Seite zu stehen und ihm die gleiche Unterstützung zu bieten, die er zuvor vom Jobcoach erhalten hatte.

Wie Sie diesen Beispielen entnehmen können, muss ein Arbeitgeber möglicherweise den interaktiven Prozess unterstützen, wenn er sich um Mitarbeiter mit kognitiven Beeinträchtigungen kümmert, die eine angemessene Vorkehrung benötigen, damit sie die wesentlichen Aufgaben ihrer Position erfolgreich erfüllen und die Leistungs- und Verhaltensstandards einhalten können, aber nicht in der Lage sind, diesen Bedarf zu erkennen. Auch wenn es eine Dichotomie in der Beratung zu geben scheint, ob man sich darauf verlassen soll, dass der Mitarbeiter selbst um Anpassungen bittet, oder ob der Arbeitgeber die Verantwortung hat, danach zu fragen, ist es vielleicht am besten, dies aus einem eher praktischen Blickwinkel der Arbeitsverbesserung zu betrachten, die für alle Beteiligten von Vorteil ist. Wenn das Ziel der Berufsberatung darin besteht, das Verhalten oder die Leistung des Mitarbeiters zu verbessern, dann sollte sich der Arbeitgeber bewusst sein, dass jeder Schritt, der unternommen wird, um einem Mitarbeiter mit kognitiven Beeinträchtigungen zu helfen, ein Schritt in Richtung einer Verbesserung ist, von der nicht nur der Mitarbeiter, sondern auch andere Mitarbeiter und der Arbeitgeber im Allgemeinen profitieren. Das sollte die Entscheidung erheblich erleichtern und zu einem produktiveren Prozess führen.

Anmerkung der Redaktion: Dieser Beitrag wurde ursprünglich auf Circaworks.com veröffentlicht. Im April 2023 übernahm Mitratech Circa, einen führenden Anbieter von Software für integratives Recruiting und OFCCP-Compliance. Der Inhalt wurde seitdem aktualisiert, um unser erweitertes Produktangebot, die sich entwickelnden Compliance-Vorschriften für die Talentakquise und Best Practices im Personalmanagement zu berücksichtigen.