¿Cuál es el papel del empresario en el proceso interactivo cuando un empleado puede no ser capaz de comprender plenamente todo lo que implica el proceso? ¿De qué se trata? ¿Y qué se entiende por deterioro cognitivo?
Empecemos por describir qué es la cognición. La cognición es el acto de conocer y/o pensar. Incluye la capacidad de comprender, recordar y utilizar la información. También incluye la capacidad de prestar atención y concentrarse, procesar y comprender información, recordar, comunicarse, planificar y organizar, razonar, resolver problemas y tomar decisiones y hacer juicios. Muchas enfermedades y discapacidades diferentes pueden causar deficiencias cognitivas, que varían mucho de una persona a otra. Las discapacidades que pueden causar o contribuir a los trastornos cognitivos son, entre otras, las discapacidades intelectuales y de aprendizaje, los trastornos del espectro autista, el trastorno por déficit de atención con hiperactividad, los trastornos del sueño, las lesiones cerebrales, los accidentes cerebrovasculares, la epilepsia, los trastornos mentales, la esclerosis múltiple y la parálisis cerebral. Los efectos secundarios de la medicación que se toma para las discapacidades y las afecciones médicas también pueden contribuir a la dificultad que pueden tener las personas en su funcionamiento cognitivo.
Consideremos ahora el proceso de adaptación y cómo podría ser cuando se trabaja con un empleado que tiene un deterioro cognitivo.
Paso 1: La solicitud de adaptación
El primer paso del proceso exige que el empresario reconozca la solicitud del empleado. ¿Qué ocurre si el empleado con discapacidad cognitiva no es capaz de entender la ADA y presentar una solicitud? Es posible que el empleado no conozca la ADA ni sepa cómo se aplica en su caso. Puede que no entienda el lenguaje oficial que se utiliza a menudo, palabras y términos como adaptaciones, documentación médica, limitaciones y funciones esenciales, y cómo estos términos se aplican a él y a su trabajo. Es posible que no sepa que no está realizando plenamente las tareas de su puesto porque puede tener una capacidad limitada para comprender todo el ámbito del trabajo. Puede que entienda que tiene un problema, pero no sepa qué hacer al respecto.
En términos generales, corresponde al empleado revelar su discapacidad y solicitar adaptaciones cuando considere que puede haber problemas de rendimiento o conducta relacionados con la discapacidad. Véase cómo aborda la cuestión la Comisión para la Igualdad de Oportunidades en el Empleo (EEOC) en su guía The Americans With Disabilities Act: Aplicación de las normas de rendimiento y conducta a los empleados con discapacidades:
- Lo ideal es que los empleados soliciten ajustes razonables antes de que surjan problemas de rendimiento o conducta, o al menos antes de que se agraven demasiado. Aunque la ADA no exige que los empleados soliciten un ajuste en un momento concreto, el momento en que se solicita un ajuste razonable es importante porque un empleador no tiene por qué rescindir una medida disciplinaria (incluido un despido) o una evaluación justificada por un rendimiento deficiente o por mala conducta.
A menudo aconsejamos a los empresarios que planteen cuestiones de rendimiento y conducta, pero que en ningún caso insinúen o pregunten si se trata de una discapacidad. También les aconsejamos que pregunten al empleado si necesita ayuda para cumplir la norma de rendimiento o conducta, pero que tengan cuidado de no utilizar la palabra adaptación. Los empresarios deben tener cuidado de no suponer o insinuar que el empleado tiene una discapacidad, sino más bien señalar al empleado los problemas de rendimiento o conducta y darle la oportunidad de revelar una discapacidad en ese momento. También aconsejamos que si el empleado no revela una discapacidad ni la relaciona con los problemas de rendimiento o conducta, entonces el empresario puede aceptar ofrecer asistencia, pero sin duda puede seguir adelante con el proceso disciplinario. Cuando se trata de una discapacidad y el empleado la relaciona con la incapacidad para alcanzar los niveles de rendimiento o conducta, el empresario nunca tiene que excusar los problemas que se han producido en el pasado, pero sin duda querrá ser prudente a la hora de seguir adelante. Más información de la EEOC:
- En general, es preferible que sea el empleado quien inicie cualquier debate sobre el papel de la discapacidad. Lo ideal es que los empleadores discutan los problemas antes de que se agraven demasiado para dar al empleado la oportunidad de abordar las preocupaciones del empleador lo antes posible. Un empleado que esté al corriente de un problema de rendimiento o conducta y que crea que su discapacidad está contribuyendo al problema debe evaluar si una adaptación razonable sería útil. Un empleado no debe suponer que un empresario conoce una discapacidad basándose en determinados comportamientos o síntomas. Tampoco debe esperar que el empresario plantee la cuestión de la posible necesidad de ajustes razonables, aun cuando la discapacidad sea conocida u obvia.
Así pues, esta última afirmación hecha en referencia a los empleados que esperan que un empresario plantee la cuestión de la posible necesidad de ajustes razonables, incluso cuando una discapacidad es conocida u obvia, no puede tomarse como una afirmación general. Un empleado, en particular uno con una discapacidad cognitiva, al que se le ha notificado un problema de rendimiento o conducta, puede o no ser capaz de darse cuenta o determinar que la discapacidad está contribuyendo al problema, ni ser capaz de evaluar si un ajuste razonable sería útil.
En otra guía de la EEOC titulada Questions & Answers about Persons with Intellectual Disabilities in the Workplace and the Americans with Disabilities Act (ADA) (Preguntas y respuestas sobre las personas con discapacidad intelectual en el lugar de trabajo y la Ley de Estadounidenses con Discapacidades), véase cómo la misma situación adquiere una solución diferente:
- ¿Existen circunstancias en las que un empresario deba preguntar si se necesita un ajuste razonable cuando una persona con discapacidad intelectual no lo ha solicitado? Sí. Un empresario tiene la obligación legal de iniciar un debate sobre la necesidad de un ajuste razonable y de proporcionar un ajuste si existe, si el empresario: (1) sabe que el empleado tiene una discapacidad; (2) sabe, o tiene motivos para saber, que el empleado está experimentando problemas en el lugar de trabajo debido a la discapacidad; y (3) sabe, o tiene motivos para saber, que la discapacidad impide al empleado solicitar un ajuste razonable.
Además, los contratistas federales tienen una mayor obligación de preguntar si un empleado necesita una adaptación en virtud del artículo 503 de la Ley de Rehabilitación. Lo siguiente procede de la normativa de la sección 503:
- Como cuestión de acción afirmativa, si un empleado con una discapacidad conocida tiene dificultades significativas para realizar su trabajo y es razonable concluir que el problema de rendimiento puede estar relacionado con la discapacidad conocida, el contratista notificará confidencialmente al empleado el problema de rendimiento y preguntará si el problema está relacionado con la discapacidad del empleado. Si el empleado responde afirmativamente, el contratista deberá preguntar confidencialmente si el empleado necesita un ajuste razonable.
Para hacerse una idea más clara de lo que esto puede suponer en el trabajo, vea los siguientes ejemplos:
Derek, un empleado con síndrome de Down, no desempeñaba todas las funciones de su puesto. Era un empleado de correos que tenía dificultades para acordarse de ir a hacer su segundo recorrido de recogida de correo cuando estaba ocupado en otras tareas. Cuando iba a recoger el correo todas las mañanas, se paraba a tomar café y a charlar con los distintos departamentos, y tardaba tanto tiempo que sus turnos de mañana se alargaban hasta los de tarde. Para Derek esto no era un problema, ya que no parecía darse cuenta de la magnitud de las tareas que dejaba sin hacer.
El gerente de Derek le acompañó un día en sus carreras para ver qué problemas podía haber, y fue entonces cuando se descubrió cuánto tiempo pasaba Derek socializando. El gerente puso remedio inmediatamente a la situación y le ofreció ayuda en forma de adaptaciones, porque consideraba que Derek no solo era incapaz de comprender la totalidad de su puesto, sino que tampoco era capaz de determinar qué necesitaba para desempeñar su trabajo a pleno rendimiento. A Derek se le proporcionó un reloj que vibraba para avisarle de que era hora de empezar sus dos turnos de correo. Derek también utilizaba el reloj para saber si trabajaba con suficiente rapidez. El director determinó en qué punto del recorrido debía estar a mitad de camino y programó un temporizador para ese intervalo en ambos recorridos. Esto ayudaba a Derek a acelerar si aún no había llegado al departamento indicado.
Millie era una empleada de comida rápida que trabajaba muy diligentemente barriendo y limpiando mesas, pero a menudo no estaba segura de lo que tenía que hacer, por lo que con frecuencia se quedaba parada sin hacer nada. Su jefe de equipo se dio cuenta de lo que estaba pasando y le preguntó a Millie si le serviría de recordatorio un calendario de las tareas que tenía que hacer. Su jefe priorizó la lista en forma de dibujos para que Millie pudiera ver lo que tenía que hacer a continuación. De este modo, Millie pudo completar sus tareas y su jefe quedó satisfecho con su rendimiento.
Paso 2: Documentación médica
Cuando la discapacidad y/o la necesidad de adaptación no son evidentes, el empresario puede solicitar al individuo documentación razonable sobre su discapacidad y sus limitaciones funcionales. El empresario tiene derecho a saber que el individuo tiene una discapacidad cubierta para la que necesita un ajuste razonable. Si un empleado con una discapacidad cognitiva necesita ayuda para obtener la documentación médica, el empresario tiene varias opciones para ayudarle.
Al solicitar documentación, los empresarios deben especificar qué tipo de información buscan sobre la discapacidad, sus limitaciones funcionales y la necesidad de ajustes razonables.
La claridad en la solicitud de documentación médica también debe incluir el uso de términos básicos para ayudar al empleado a entenderla. 
Como alternativa a la solicitud de documentación, un empresario puede simplemente hablar con la persona sobre la naturaleza de su discapacidad y sus limitaciones funcionales. Sería útil que el empresario dejara claro a la persona por qué solicita información. La claridad en la solicitud de documentación médica también debe incluir el uso de términos básicos para ayudar al empleado a comprender. Términos como limitaciones funcionales, funciones esenciales, actividades vitales importantes e incluso adaptaciones pueden resultar extraños para el empleado y necesitar alguna explicación.
Se podría pedir al trabajador que firme una autorización limitada que permita al empresario enviar una lista de preguntas específicas al profesional sanitario o profesional o hablar con él por teléfono como forma de aliviar al trabajador de tener que realizar los trámites para obtener la documentación necesaria. ¿Existe otra documentación que pueda aceptarse como suficiente? ¿Ha sido el empleado cliente de rehabilitación profesional? ¿Tiene el empleado un Plan de Educación Individualizado (IEP) de la escuela que sería suficiente? ¿Hay algún padre, tutor o persona de apoyo con la que el empresario pueda ponerse en contacto para obtener ayuda?
Loretta es una empleada con depresión y ansiedad que tuvo grandes dificultades para entender qué información intentaba obtener el empresario de la documentación de la ADA, un paso obligatorio en el proceso de adaptación. Las preguntas de los formularios para la empleada y su médico no contenían términos fáciles de utilizar y, debido a su estado mental, a Loretta le resultaba imposible navegar por ellos. Cuando un asesor de la Red de Acomodación en el Empleo (JAN) le explicó lo que pedían los formularios y fue capaz de redactarlos en términos que Loretta pudiera entender, se sintió aliviada y dijo que se los haría llegar a su proveedor médico para continuar el proceso. Dado que la ADA no exige una redacción especial cuando se pide documentación médica como resultado de una solicitud de adaptación, ¿no tendría mucho más sentido que los formularios fueran más sencillos y fáciles de entender para todos? La ADA no dicta la redacción de los formularios, sino el empleador.
Paso 3: Explorar opciones de alojamiento
El empresario dispone de multitud de recursos para ayudar a encontrar ideas de adaptación para el empleado concreto en el puesto específico que ocupa actualmente. Lo primero y más importante sería preguntar al empleado qué podría necesitar para tener más éxito. Muchas personas tienen ideas de adaptaciones eficaces basadas en lo que les ha funcionado en el pasado. ¿Tenían adaptaciones eficaces en la escuela que pudieran trasladarse al lugar de trabajo con facilidad y eficacia? Si tienen el IEP mencionado en el paso 2, contendrá no sólo los niveles actuales de rendimiento que ayudarán al empresario a entender las habilidades y capacidades del empleado, sino también dónde encuentra dificultades. El IEP contendrá las modificaciones utilizadas en el aula que también podrían ayudar al empleado a tener éxito en el trabajo. ¿Ha sido alguna vez el empleado cliente de rehabilitación profesional? Si es así, el orientador podría ser un recurso importante para obtener ideas sobre adaptaciones.
Conseguir un preparador laboral o un compañero de trabajo que conozca bien el trabajo del empleado puede ser otra fuente de ideas sobre adaptaciones. Al seguir de cerca al empleado, el compañero de trabajo o el preparador laboral pueden ver con claridad qué hace bien el empleado, qué le causa dificultades y qué adaptaciones puede necesitar. Un padre, tutor o persona de apoyo puede ser una fuente de conocimientos sobre las necesidades del empleado en el trabajo. Y por último, pero no por ello menos importante, JAN es un valioso servicio de consulta gratuito que puede ayudar a los empresarios a determinar las adaptaciones adecuadas y eficaces.
Un ejemplo de utilización de un mentor ocurrió con Toby, un empleado de un club de campo que tenía dificultades para motivarse por las mañanas y era incapaz de iniciar las tareas que debía realizar. La formación prolongada sobre cómo hacer las tareas, junto con una lista de tareas por escrito y en forma de imagen, estaban demostrando ser motivadores infructuosos. Cuando se le preguntó qué pensaba que le ayudaría, Toby fue incapaz de verbalizar lo que necesitaba. El empresario se dio cuenta de que había surgido una amistad entre Toby y un empleado de la tienda de golf. El empleado describió la relación como la de un abuelo. Empezó a orientar a Toby haciéndole "controles" periódicos por las mañanas. La respuesta fue muy positiva y Toby trabajó con éxito, aparentemente ansioso por complacer a su nuevo amigo.
Paso 4: Elegir el alojamiento
El empresario puede elegir cualquier adaptación entre las que sean efectivas, pero debería considerar dar prioridad a la preferencia del empleado, especialmente si se trata de algo que ha funcionado bien en el pasado. Tal vez una modificación de la escuela o de un trabajo anterior fue eficaz y puede ser la solución ahora. Y recuerde que las adaptaciones siempre pueden proporcionarse con carácter temporal o de prueba para dar a la adaptación aprobada o recomendada la oportunidad de tener éxito. Si la adaptación no tiene éxito, el empresario no se verá obligado a proporcionar una adaptación ineficaz a largo plazo. Un empresario con el que hablé recientemente declaró dos veces en la consulta: "¡No se me ocurre ni una sola razón para no intentarlo al menos!". Sabias palabras.
Jimbo era demostrador de productos en un supermercado local. Entre sus tareas estaba preparar su carrito para las demostraciones que iba a hacer cada día. Tenía una lista de cosas que debía colocar en su carrito, que variaba en función de la demostración. A veces era tan sencillo como coger un cuchillo, vasos de papel y servilletas, junto con el producto. Por ejemplo, a menudo cortaba barritas energéticas en trozos del tamaño de un bocado y los colocaba en los vasos para que los clientes los probaran. Jimbo disponía de 15 minutos después de fichar para colocar su carrito en el suelo, pero le costaba coger lo que necesitaba de las estanterías.
Las ideas de adaptación incluían concederle tiempo extra fichando antes, etiquetar las estanterías donde se almacenaban los artículos y enseñarle dónde se encontraba todo lo que normalmente necesitaba, resaltar su hoja de instrucciones para que reconociera más fácilmente lo que necesitaba y permitir que un compañero de trabajo le ayudara a montar su carrito. A partir de lo que habían visto hasta entonces, el empresario decidió que lo mejor sería intentar limitar sistemáticamente las demostraciones que hacía Jimbo a las más sencillas, las que requerían menos pasos y elementos. También decidieron resaltar en su lista los artículos que necesitaba de las estanterías y etiquetarlas con palabras y dibujos.
Paso 5: Aplicar
Una vez que la empresa ha determinado las adaptaciones necesarias, llega el momento de ponerlas en práctica. Este paso es muy importante para el éxito de la adaptación, especialmente en el caso de los empleados con discapacidades cognitivas. Si se trata de equipos, deben instalarse correctamente y el empleado debe recibir una formación exhaustiva sobre su uso adecuado. Si la adaptación requiere un servicio externo, alguien debe asegurarse de que el servicio se presta con prontitud y eficacia. Puede ser necesario que alguien acompañe al empleado para asegurarse de que la adaptación funciona. Este puede ser un buen momento para que un preparador laboral o un mentor en el lugar de trabajo ayude al empleado en el periodo de iniciación, cuando las adaptaciones son nuevas.
Rose trabajaba en la oficina de un colegio de primaria y era responsable de recibir los pedidos de copias y entregarlas a los profesores en el plazo de dos días. No podía completar los pedidos de copias a tiempo utilizando el organizador electrónico que su empleador le proporcionaba como adaptación. Además, le resultaba difícil leer las notas escritas por los profesores en papelitos o notas adhesivas.
Cuando la secretaria de la escuela vio lo que estaba ocurriendo, intervino y puso al director al corriente de la situación. Con la ayuda de Rose, la secretaria preparó un formulario mecanografiado en el que los profesores debían facilitar una cantidad y un tipo de información uniformes. También preparó cestas etiquetadas diariamente en las que los profesores colocaban sus pedidos y materiales. Las cestas permitían a Rose ver qué pedidos debían hacerse primero, lo que permitía completar los pedidos de copias en el plazo de dos días.
Paso 6: Supervisar
Supervisar una adaptación es un paso muy importante en el proceso interactivo, sobre todo para un empleado con una discapacidad cognitiva que quizá no pueda juzgar por sí mismo su eficacia. Con los cambios que pueden producirse en el lugar de trabajo debido al trabajo, al equipo o a la propia discapacidad, es esencial realizar un seguimiento regular de las adaptaciones. La comunicación abierta con el empleado es, con diferencia, la mejor manera de conseguirlo. Hable con él con frecuencia. Ayude al empleado a comprender su necesidad de informar a alguien si se produce algún cambio en el trabajo o en las adaptaciones, ya sea positivo o negativo. Si se esperan cambios o algo va mal, puede ser necesario volver a llamar al preparador laboral o contratar al mentor. La supervisión de las adaptaciones puede ir de la mano de la supervisión que ya se realiza al evaluar el rendimiento del empleado.
Lee era un empleado nuevo que había superado con éxito el periodo de prueba, pero ahora estaba experimentando la retirada gradual del preparador laboral que había sido fundamental para su éxito. Al supervisar el rendimiento de Lee, su supervisor observó que reaparecían algunos problemas. El empresario contrató a un compañero de trabajo que había entablado una relación positiva con Lee para que le sirviera de apoyo natural o mentor y le proporcionara el mismo tipo de apoyo una vez que el preparador laboral hubiera desaparecido.
Como se desprende de estos ejemplos, un empresario puede tener que ayudar en el proceso interactivo cuando atiende a empleados con deficiencias cognitivas que necesitan adaptaciones para poder desempeñar con éxito las funciones esenciales de sus puestos y cumplir las normas de rendimiento y conducta, pero no son capaces de darse cuenta de la necesidad. Aunque parece haber una dicotomía en las orientaciones sobre si se debe confiar en que el propio empleado pida adaptaciones o si es el empresario quien tiene la responsabilidad de pedirlas, quizá la mejor manera de verlo sea en un sentido más práctico de mejora del puesto de trabajo en el que todos salgan ganando. Si el objetivo del asesoramiento laboral es mejorar la conducta o el rendimiento del empleado, entonces al empresario le corresponde darse cuenta de que cualquier paso que se dé para ayudar a un empleado con un deterioro cognitivo es un paso que se da hacia la mejora que beneficiará no sólo al empleado, sino también a otros empleados y al empresario en general. Eso debería hacer que la decisión fuera mucho más fácil y el proceso más productivo.
Nota del Editor: Este post fue publicado originalmente en Circaworks.com. En abril de 2023, Mitratech adquirió Circa, un proveedor líder de software de reclutamiento inclusivo y cumplimiento de OFCCP. El contenido ha sido actualizado desde entonces para reflejar nuestra oferta ampliada de productos, la evolución de las regulaciones de cumplimiento de adquisición de talento y las mejores prácticas en la gestión de RRHH.
