¿Cuál es el papel del empleador en el proceso interactivo cuando un empleado puede no ser capaz de comprender plenamente todo lo que implica el proceso? ¿Qué implica exactamente? ¿Y qué se entiende por discapacidad cognitiva?
Comencemos por describir qué es la cognición. La cognición es el acto de conocer y/o pensar. Incluye la capacidad de comprender, recordar y utilizar la información. También incluye la capacidad de prestar atención y concentrarse, procesar y comprender la información, recordar, comunicarse, planificar y organizar, razonar, resolver problemas y tomar decisiones y emitir juicios. Muchas afecciones médicas y discapacidades diferentes pueden causar deterioro cognitivo, y varían mucho de una persona a otra. Las discapacidades que pueden causar o contribuir a los deterioros cognitivos incluyen, entre otras, las discapacidades intelectuales y de aprendizaje, los trastornos del espectro autista, el trastorno por déficit de atención e hiperactividad, los trastornos del sueño, las lesiones cerebrales, los accidentes cerebrovasculares, la epilepsia, los trastornos de salud mental, la esclerosis múltiple y la parálisis cerebral. Los efectos secundarios de los medicamentos que se toman para las discapacidades y las afecciones médicas también pueden contribuir a las dificultades que las personas pueden tener en su funcionamiento cognitivo.
Ahora, consideremos el proceso de adaptación y cómo podría ser cuando se trabaja con un empleado que tiene deterioro cognitivo.
Paso 1: La solicitud de alojamiento
El primer paso del proceso requiere que el empleador reconozca la solicitud del empleado. ¿Qué sucede si el empleado con discapacidades cognitivas no es capaz de comprender la ADA y presentar una solicitud? Es posible que el empleado no conozca la ADA o cómo se aplica a su caso. Es posible que no comprenda el lenguaje oficial que se utiliza con frecuencia, palabras y términos como adaptaciones, documentación médica, limitaciones y funciones esenciales, y cómo estos términos se aplican a él y a su trabajo. Es posible que no sepa que no está completando plenamente sus tareas laborales porque tiene una capacidad limitada para comprender el alcance total del trabajo. Es posible que comprenda que tiene un problema, pero que no sepa qué hacer al respecto.
En términos generales, corresponde al empleado revelar la discapacidad y solicitar adaptaciones cuando considere que pueden existir problemas de rendimiento o conducta relacionados con la discapacidad. Consulte cómo aborda la Comisión para la Igualdad de Oportunidades en el Empleo (EEOC) esta cuestión en su guía La Ley de Estadounidenses con Discapacidades: Aplicación de normas de rendimiento y conducta a los empleados con discapacidades:
- Lo ideal es que los empleados soliciten adaptaciones razonables antes de que surjan problemas de rendimiento o conducta, o al menos antes de que se agraven demasiado. Aunque la ADA no exige que los empleados soliciten una adaptación en un momento específico, el momento en que se solicita una adaptación razonable es importante, ya que el empleador no está obligado a revocar una medida disciplinaria (incluido el despido) o una evaluación justificada por un rendimiento deficiente o una conducta indebida.
A menudo aconsejamos a los empleadores que aborden los problemas de rendimiento y conducta, pero sin insinuar ni preguntar en ningún caso si se trata de una discapacidad. También les aconsejamos que pregunten al empleado si necesita ayuda para cumplir con los estándares de rendimiento o conducta, pero que tengan cuidado de no utilizar la palabra «adaptación». Los empleadores deben tener cuidado de no dar por sentado o insinuar que el empleado tiene una discapacidad, sino más bien llamar la atención del empleado sobre los problemas de rendimiento o conducta y darle la oportunidad de revelar su discapacidad en ese momento. También aconsejamos que, si el empleado no revela una discapacidad y la relaciona con los problemas de rendimiento o conducta, el empleador puede aceptar ofrecerle ayuda, pero sin duda puede seguir adelante con el proceso disciplinario. Cuando hay una discapacidad y el empleado la relaciona con la incapacidad de alcanzar los estándares de rendimiento o conducta, el empleador nunca tiene que excusar los problemas que se han producido en el pasado, pero sin duda querrá ser cauteloso a la hora de seguir adelante. Para más información de la EEOC:
- Por lo general, es preferible que sea el empleado quien inicie cualquier conversación sobre el papel que desempeña la discapacidad. Lo ideal es que los empleadores hablen de los problemas antes de que se agraven, con el fin de dar al empleado la oportunidad de abordar las preocupaciones del empleador lo antes posible. Un empleado al que se le haya advertido de un problema de rendimiento o conducta y que crea que la discapacidad está contribuyendo al problema debe evaluar si una adaptación razonable sería útil. Un empleado no debe dar por sentado que el empleador conoce su discapacidad basándose en ciertos comportamientos o síntomas. Tampoco debe esperar que el empleador plantee la cuestión de la posible necesidad de una adaptación razonable, incluso cuando la discapacidad sea conocida u obvia.
Por lo tanto, esta última afirmación, referida a los empleados que esperan que el empleador plantee la posible necesidad de una adaptación razonable, incluso cuando la discapacidad es conocida u obvia, no puede considerarse una afirmación general. Un empleado, en particular uno con una discapacidad cognitiva, al que se le ha notificado un problema de rendimiento o conducta, puede o no ser capaz de darse cuenta o determinar que la discapacidad está contribuyendo al problema, ni ser capaz de evaluar si una adaptación razonable sería útil.
En otra guía de la EEOC titulada Preguntas y respuestas sobre las personas con discapacidad intelectual en el lugar de trabajo y la Ley de Estadounidenses con Discapacidades (ADA), vea cómo la misma situación tiene una solución diferente:
- ¿Existen circunstancias en las que un empleador debe preguntar si se necesita una adaptación razonable cuando una persona con discapacidad intelectual no la ha solicitado? Sí. El empleador tiene la obligación legal de iniciar una conversación sobre la necesidad de una adaptación razonable y de proporcionarla si está disponible, si el empleador: (1) sabe que el empleado tiene una discapacidad; (2) sabe, o tiene motivos para saber, que el empleado está experimentando problemas en el lugar de trabajo debido a la discapacidad; y (3) sabe, o tiene motivos para saber, que la discapacidad impide al empleado solicitar una adaptación razonable.
Además, los contratistas federales tienen la obligación de preguntar si un empleado necesita una adaptación según la Sección 503 de la Ley de Rehabilitación. Lo siguiente es de las regulaciones de la sección 503:
- Como medida de acción afirmativa, si un empleado con una discapacidad conocida tiene dificultades significativas para realizar su trabajo y es razonable concluir que el problema de rendimiento puede estar relacionado con la discapacidad conocida, el contratista notificará de forma confidencial al empleado el problema de rendimiento y le preguntará si el problema está relacionado con su discapacidad. Si el empleado responde afirmativamente, el contratista le preguntará de forma confidencial si necesita una adaptación razonable.
Para tener una idea más clara de cómo se aplicaría esto en el trabajo, vea los siguientes ejemplos:
Derek, un empleado con síndrome de Down, no estaba desempeñando todas las funciones de su puesto. Era un empleado de correos que tenía dificultades para recordar que debía realizar su segunda ronda de recogida de correo cuando estaba ocupado con otras tareas. Cada mañana, mientras realizaba sus rondas de correo, se detenía a tomar café y charlar con los distintos departamentos, y tardaba tanto que sus rondas matutinas se solapaban con las de la tarde. Esto no suponía un problema para Derek, ya que no parecía darse cuenta del alcance total de las tareas que dejaba sin hacer.
El gerente de Derek lo acompañó un día en sus recorridos para ver cuáles podían ser los problemas, y fue entonces cuando se descubrió cuánto tiempo dedicaba Derek a socializar. El gerente remedió inmediatamente la situación y le ofreció ayuda en forma de adaptaciones, porque consideraba que Derek no solo era incapaz de comprender la totalidad de su puesto, sino que tampoco era capaz de determinar lo que necesitaba para desempeñar plenamente su trabajo. A Derek se le proporcionó un reloj que vibraba para avisarle cuando era hora de comenzar sus dos recorridos de reparto de correo. Derek también utilizaba el reloj para ayudarle a calcular si estaba trabajando con la suficiente rapidez. El gerente determinó en qué punto del recorrido debía estar a mitad de camino y programó un temporizador para ese intervalo en ambos recorridos. Esto ayudó a Derek a acelerar el ritmo si aún no había llegado al departamento indicado.
Millie era una empleada de un restaurante de comida rápida que trabajaba muy diligentemente barriendo y limpiando mesas, pero a menudo no estaba segura de lo que tenía que hacer en cada momento, por lo que con frecuencia se quedaba parada sin hacer nada. Su jefe de equipo se dio cuenta de lo que estaba pasando y le preguntó a Millie si le sería útil tener un calendario con las tareas que tenía que hacer como recordatorio, y Millie estuvo totalmente de acuerdo. Su jefe priorizó la lista en forma de imagen para que Millie pudiera ver lo que tenía que hacer a continuación. Esta adaptación permitió a Millie completar sus tareas sin descanso y a su jefe estar satisfecho con su rendimiento.
Paso 2: Documentación médica
Cuando la discapacidad y/o la necesidad de adaptaciones no son evidentes, el empleador puede solicitar a la persona documentación razonable sobre su discapacidad y limitaciones funcionales. El empleador tiene derecho a saber que la persona tiene una discapacidad cubierta por la ley para la que necesita adaptaciones razonables. Si un empleado con una discapacidad cognitiva necesita ayuda para obtener la documentación médica, el empleador tiene varias opciones para ayudarle.
Al solicitar la documentación, los empleadores deben especificar qué tipo de información buscan con respecto a la discapacidad, sus limitaciones funcionales y la necesidad de adaptaciones razonables.
La claridad en la solicitud de documentación médica también debe incluir el uso de términos básicos para ayudar al empleado a comprenderla. 
Como alternativa a solicitar documentación, el empleador puede simplemente hablar con la persona sobre la naturaleza de su discapacidad y sus limitaciones funcionales. Sería útil que el empleador le explicara claramente a la persona por qué solicita la información. La claridad en la solicitud de documentación médica también debe incluir el uso de términos básicos para ayudar al empleado a comprender. Términos como limitaciones funcionales, funciones esenciales, actividades importantes de la vida e incluso adaptaciones pueden ser desconocidos para el empleado y requerir alguna explicación.
Se le podría pedir al empleado que firme una autorización limitada que permita al empleador enviar una lista de preguntas específicas al profesional de la salud o vocacional, o hablar con ellos por teléfono, como una forma de liberar al empleado de tener que pasar por los pasos necesarios para obtener la documentación requerida. ¿Hay otra documentación que podría aceptarse como suficiente? ¿El empleado ha sido cliente de rehabilitación vocacional? ¿El empleado todavía tiene un Plan de Educación Individualizado (IEP) de la escuela que sería suficiente? ¿Hay algún padre, tutor o persona de apoyo con quien el empleador pueda ponerse en contacto para pedir ayuda?
Loretta es una empleada con depresión y ansiedad que tenía grandes dificultades para comprender qué información intentaba obtener el empleador a partir de la documentación de la ADA, un paso obligatorio en el proceso de adaptación. Las preguntas de los formularios para la empleada y su médico no contenían términos fáciles de entender y, debido a su estado mental, a Loretta le resultaba imposible completarlos. Cuando un consultor de la Red de Adaptaciones Laborales (JAN) le explicó qué se pedía en los formularios y fue capaz de expresarlo en términos que Loretta pudiera entender, ella se sintió aliviada y dijo que se los entregaría a su proveedor médico para continuar con el proceso. Dado que no se requiere una redacción especial al solicitar documentación médica como resultado de una solicitud de adaptación en virtud de la ADA, ¿no tendría mucho más sentido que los formularios fueran más sencillos y fáciles de entender para todos? La ADA no dicta la redacción de los formularios, sino el empleador.
Paso 3: Explora las opciones de alojamiento
El empleador dispone de multitud de recursos para ayudar a encontrar ideas de adaptación para el empleado concreto en el puesto específico que ocupa actualmente. Lo primero y más importante sería preguntar al empleado qué podría necesitar para tener más éxito. Muchas personas tienen ideas para adaptaciones eficaces basadas en lo que les ha funcionado en el pasado. ¿Han tenido adaptaciones satisfactorias en la escuela que podrían trasladarse al lugar de trabajo de forma fácil y eficaz? Si tienen el IEP mencionado en el paso 2, este no solo contendrá los niveles actuales de rendimiento que ayudarán al empleador a comprender las habilidades y capacidades del empleado, sino también dónde encuentra dificultades. El IEP contendrá las modificaciones utilizadas en el aula que también podrían ayudar al empleado a tener éxito en el trabajo. ¿Ha sido el empleado alguna vez cliente de rehabilitación vocacional? Si es así, el consejero podría ser un recurso importante para ideas de adaptaciones.
Contar con un orientador laboral o un compañero de trabajo que actúe como mentor y conozca bien el trabajo del empleado puede ser otra fuente de ideas para adaptaciones. Al observar al empleado, el compañero de trabajo o el orientador laboral pueden ver claramente qué es lo que el empleado hace bien, qué le causa dificultades y qué adaptaciones pueden ser necesarias. Los padres, tutores o personas de apoyo pueden ser una fuente valiosa de información sobre las necesidades del empleado en el trabajo. Por último, pero no por ello menos importante, JAN es un valioso servicio de consulta gratuito que puede ayudar a los empleadores a determinar las adaptaciones adecuadas y eficaces.
Un ejemplo del uso de un mentor se dio con Toby, un empleado de un club de campo que tenía dificultades para motivarse por las mañanas y era incapaz de iniciar las tareas que debía completar. La formación prolongada sobre cómo realizar las tareas, junto con una lista de tareas por escrito y en forma de imágenes, no resultaban ser motivadores eficaces. Cuando se le preguntó qué creía que le ayudaría, Toby fue incapaz de verbalizar lo que necesitaba. El empleador se dio cuenta de que se había desarrollado una amistad entre Toby y un empleado de la tienda especializada. El empleado de la tienda describió la relación como paternal. Comenzó a actuar como mentor de Toby realizando «controles» periódicos sobre él durante las mañanas. La respuesta fue muy positiva y Toby trabajó con éxito, aparentemente deseoso de complacer a su nuevo amigo.
Paso 4: Elige el alojamiento
El empleador puede elegir cualquier adaptación entre las que sean eficaces, pero debería considerar dar prioridad a la preferencia del empleado, especialmente si se trata de algo que ha funcionado bien en el pasado. Quizás una modificación de la escuela o de un trabajo anterior fue eficaz y puede ser la solución ahora. Y recuerde, las adaptaciones siempre se pueden proporcionar de forma temporal o a modo de prueba para dar a la adaptación aprobada o recomendada la oportunidad de tener éxito. Si la adaptación no tiene éxito, el empleador no se ve obligado a proporcionar una adaptación ineficaz a largo plazo. Un empleador con el que hablé recientemente afirmó dos veces durante la consulta: «¡No se me ocurre ninguna razón para no intentarlo al menos!». Sabias palabras.
Jimbo era demostrador de productos en una tienda de comestibles local. Entre sus tareas se incluía preparar su carrito para las demostraciones que debía realizar cada día. Tenía una lista de cosas que debía colocar en su carrito y que variaba en función de la demostración. A veces era tan sencillo como coger un cuchillo, vasos de papel y servilletas, junto con el producto. Por ejemplo, solía cortar barritas energéticas en trozos del tamaño de un bocado y colocarlas en los vasos para que los clientes las probasen. Jimbo disponía de 15 minutos después de fichar para preparar su carrito y colocarlo en la tienda, pero le costaba mucho encontrar lo que necesitaba en las estanterías.
Las ideas de adaptación incluían concederle tiempo adicional permitiéndole llegar temprano, etiquetar las estanterías donde se guardaban los artículos y enseñarle dónde se encontraba todo lo que normalmente necesitaba, resaltar su hoja de instrucciones para que le resultara más fácil reconocer lo que necesitaba y permitir que un compañero de trabajo le ayudara a preparar su carrito. El empleador determinó, a partir de lo que había visto hasta entonces, que lo mejor sería intentar limitar sistemáticamente las demostraciones que Jimbo hacía a las más sencillas, aquellas que requerían menos pasos y artículos. También decidieron resaltar en su lista los artículos que necesitaba de las estanterías y etiquetar las estanterías con palabras e imágenes.
Paso 5: Implementar
Una vez que el empleador ha determinado las adaptaciones necesarias, es el momento de implementarlas. Este paso es muy importante para el éxito de una adaptación, especialmente para los empleados con discapacidades cognitivas. Si se trata de equipos, estos deben instalarse correctamente y el empleado debe recibir una formación exhaustiva sobre su uso adecuado. Si la adaptación implica un servicio externo, alguien debe asegurarse de que el servicio se preste de forma rápida y eficaz. Es posible que alguien tenga que acompañar al empleado para asegurarse de que la adaptación funciona. Este puede ser un buen momento para que un preparador laboral o un mentor en el lugar de trabajo ayude al empleado en el periodo inicial, cuando las adaptaciones son nuevas.
Rose era una empleada administrativa en una escuela primaria que se encargaba de recibir los pedidos de copias y entregarlas a los profesores en un plazo de dos días. No podía completar los pedidos de copias a tiempo utilizando la agenda electrónica que su empleador le proporcionaba como adaptación. Además, le resultaba difícil leer la letra de los profesores en las notas que escribían en trozos de papel o en notas adhesivas.
Cuando la secretaria de la escuela vio lo que estaba pasando, intervino e informó al director sobre la situación. Con la ayuda de Rose, la secretaria proporcionó un formulario mecanografiado en el que se pedía a los profesores que proporcionaran una cantidad y un tipo de información uniformes. También preparó cestas etiquetadas con el día en que los profesores debían colocar sus pedidos y materiales. Las cestas permitían a Rose ver qué pedidos debían realizarse primero, lo que permitía completar los pedidos de copias en el plazo de dos días.
Paso 6: Supervisar
El seguimiento de una adaptación es un paso muy importante en el proceso interactivo, especialmente para un empleado con una discapacidad cognitiva que quizá no sea capaz de juzgar por sí mismo su eficacia. Dados los cambios que pueden producirse en el lugar de trabajo debido al puesto, al equipo o a la propia discapacidad, es esencial realizar un seguimiento periódico de las adaptaciones. La mejor manera de lograrlo es, sin duda, mantener una comunicación abierta con el empleado. Hable con él con frecuencia. Ayude al empleado a comprender la necesidad de informar a alguien si se produce algún cambio en el trabajo o en las adaptaciones, ya sea positivo o negativo. Si se prevé un cambio o algo sale mal, puede ser necesario volver a recurrir al preparador laboral o involucrar al mentor. La supervisión de la adaptación puede ir de la mano de la supervisión que ya se lleva a cabo al evaluar el rendimiento del empleado.
Lee era un nuevo empleado que había superado el período de prueba con gran éxito, pero ahora estaba experimentando la retirada gradual del orientador laboral que había sido fundamental para su éxito. Al supervisar el rendimiento de Lee, su supervisor observó que volvían a surgir algunos problemas. El empleador reclutó a un compañero de trabajo que había establecido una relación positiva con Lee para que le sirviera de apoyo natural o mentor, proporcionándole el mismo tipo de apoyo una vez que el orientador laboral se marchó.
Como se puede ver en estos ejemplos, es posible que un empleador tenga que ayudar en el proceso interactivo cuando atiende a empleados con discapacidades cognitivas que necesitan adaptaciones para poder desempeñar con éxito las funciones esenciales de sus puestos y cumplir con los estándares de rendimiento y conducta, pero que no son capaces de darse cuenta de la necesidad. Aunque parece haber una dicotomía en las directrices sobre si se debe confiar en que el propio empleado solicite las adaptaciones o si es el empleador quien tiene la responsabilidad de solicitarlas, quizá la mejor manera de verlo sea desde un punto de vista más práctico, como una mejora laboral que beneficie a todos. Si el objetivo del asesoramiento laboral es mejorar la conducta o el rendimiento del empleado, entonces corresponde al empleador darse cuenta de que cualquier medida que se tome para ayudar a un empleado con una discapacidad cognitiva es un paso hacia la mejora que beneficiará no solo al empleado, sino también a los demás empleados y al empleador en general. Eso debería facilitar la decisión y hacer que el proceso sea más productivo.
Nota del Editor: Este post fue publicado originalmente en Circaworks.com. En abril de 2023, Mitratech adquirió Circa, un proveedor líder de software de reclutamiento inclusivo y cumplimiento de OFCCP. El contenido ha sido actualizado desde entonces para reflejar nuestra oferta ampliada de productos, la evolución de las regulaciones de cumplimiento de adquisición de talento y las mejores prácticas en la gestión de RRHH.
