分析：律师事务所专家小组（上篇）：它们是否注定失败？

作者：菲罗兹·达图与亚伦·科托克

本文原载于《美国律师》。经授权转载。

律所遴选小组的初衷是好的：某大型企业总法律顾问审视每年签约律所的数量，意识到公司法律支出过于分散，于是启动律所整合计划。 全员随即投入行动，法律运营主管、资深律师、支持人员乃至财务采购部门纷纷参与。数月（或一年）后，法务团队最终遴选出规模精简的"首选供应商名单"，期待由此深化合作关系——这意味着将获得更积极响应的服务，并实现全面成本节约。

根据GC思想领袖实验的最新数据，实际情况并非如此。 相反，通过对28家大型企业1400余起实际法律事务的分析发现，客户指定律师事务所并未展现出显著优势。虽然指定律所在客户法律事务中表现良好，但其表现并未超越同一客户选择的非指定律所。下图显示，在所有关键指标上，非指定律所的表现均略优于指定律所。

物质性能，按面板状态

<>While the statistical significance of these gaps is minimal, the overall trend of overperformance by non-panel firms can’t be ignored. At the very least, it’s clear that panels are not delivering on their promise.

我们还对比了设有律师团的客户与完全未设律师团的客户。结果同样出人意料：设有律师团的客户在案件处理中（包括质量、成本效益、响应速度、解决方案聚焦等方面），其外部律师的表现与未设律师团的客户相比并无显著差异。

综合来看，数据未能显示出法律服务组合能带来超额（坦白说根本没有）回报。对于那些希望通过集中采购来解决律所费用、服务和质量问题的人而言，这个消息无疑令人沮丧。

剧透预警：在你绝望之前——我们坚信面板的力量，而且正如下面讨论的那样，我们已经摸索出成功面板与普通面板的区别所在。

为何法律服务供应商的回报如此低迷？行业整合的普遍共识看似如此明确。事实上，这正是AdvanceLaw成立的部分原因（我们为服务200位总法律顾问的社区供应商池进行资质审核），正如其他场合所述，我们已协助众多总法律顾问优化其供应商体系。

通过深入分析数据，我们发现问题本身并不在于面板，而在于创建和管理面板时的决策失误与执行不当。本文重点探讨面板创建相关的问题；后续文章将聚焦于面板管理（即面板组建后的运作机制）。

一个小组组建的误区源于普遍存在的观点：增加对某公司的投入将推动该公司取得更佳业绩。这种逻辑颇具诱惑力：该公司将更深入理解客户业务，若被解雇则损失惨重。但反向逻辑呢——当客户将不成比例的工作份额交给某公司时，替换该公司的难度将随之增加，因此该公司可能更不担心失去客户业务？

在下图中，我们考察了企业法律支出集中度（无论是否采用法律服务供应商小组）与各项绩效指标之间的相关性强度——正相关关系位于线上，负相关关系则位于线下。

物质性能与企业支出浓度之间的关联性

纵坐标上，+1和-1代表可能出现的最高相关性。若您难以解读图表，问题出在数据本身而非您的视力。这些相关性极其微弱。简而言之：总体而言，整合支出既无助益也无大碍。

我们认为这一点至关重要，因为总法律顾问们常认为增加对律所的支出自然会带来更好的成果。（尽管上图所示关联性微弱，但其中最显著的关联表明：当客户整合法律支出时，成本效益反而会下降——而非提升。）

部分原因在于，当一家律所承接了客户不成比例的大量业务时，其转换成本会显著增加，正如《美国律师》杂志这篇探讨不同律所表现及如何有效培养客户忠诚度的文章所指出的那样。

关键不在于分散支出和合作关系就是解决之道，而在于需要找到恰当的平衡点。根据我们的经验，某些总法律顾问组建的供应商小组规模过小——这会导致过度依赖特定律所的风险，而缺乏被客户替换的可信威胁，这些律所便可能变得自满懈怠。

更糟糕的是，当客户为其法律服务供应商名单选择过少律所时，往往不得不选择规模最大（且收费最高）的律所。这是因为只有这样才能用少数律所覆盖众多法律业务领域和地域范围。而思想领袖实验的第二项重要发现表明，规模最大、声誉最显赫的律所在解决方案聚焦度、响应速度、工作效率以及诸多其他标准上，未必能提供更优表现。

正如参与本次实验的《财富》200强企业总法律顾问比尔·德克尔曼上周深思熟虑地解释的那样，如今部分律所规模庞大，对为单一客户超额完成服务并不特别热衷。因此，尽管许多企业追求整合以提升效率，但总法律顾问若选择的律所数量过少，最终反而会转向提供最低效服务的律所。

专家小组有望创造显著价值（因律所能深入了解客户需求，且客户可更轻松地管理少数合作律所）。但客户需避免组建规模过小的专家小组，原因在于：高度集中的支出会削弱客户在服务表现不佳时更换律所的能力，届时客户将不得不依赖那些可能缺乏积极性的律所。

除了小型小组固有的问题外，我们在设置GC小组时还观察到另外三种常见失误（请注意，小组管理将在下篇文章中讨论）：

• 客户并未积极确保律所规模与价格区间的多元化，尽管在律师事务所联盟中，低成本律所本可有效制衡效率较低的律所；

• 客户并不总是确保每个业务领域至少有两家实力雄厚的律所，这可能导致律所产生自满情绪；

• 出于可以理解的原因，许多法律团队往往对现有合作律所予以形式上的认可（这可能助长其既得利益心态），而非吸纳有潜力的新兴律所。

总而言之，客户组建法律顾问团的方式助长了自满情绪，导致基于上述数据的整合效益完全被抵消。关于如何最佳组建法律顾问团以最大化客户（及律所）价值的深入探讨，请参阅我们同事丹·柯瑞尔撰写的《融合之道》白皮书。他的经验既源于我们与总法律顾问的合作，也得益于路易威登与爱马仕服装市场的实践。

但除了如何组建专家小组之外，还有如何管理和与专家小组合作的问题。我们发现，在耗费大量时间精力组建专家小组后，多数客户会松一口气，并认为（或希望）后续工作将顺理成章。而被选中的机构可能觉得不再需要每天为客户业务竞争——毕竟他们刚刚竞标胜出。

这涉及客户应如何管理与律所的关系（无论是否在合作名单内），以及律所是否会随着时间推移变得自满。当我们根据律所与客户合作时长来考察其实际法律工作的表现时，发现了一个有趣的规律：

客户关系时长与事务表现

新关系往往开局良好，但蜜月期过后，那份温暖的光芒似乎就会逐渐褪去。随着时间推移，业绩表现通常会回升（尽管未必能永久保持），但即便如此，数据仍可能反映出所谓的"幸存者偏差"。图表右侧的业绩表现之所以更优，部分原因在于客户最终会停止与部分表现不佳者合作，从而导致市场参与者数量减少。

如今，蜜月期后的业绩下滑（无论公司是否入选评委团）在统计上看似差异不大，单项指标确实如此。但所有衡量标准均呈现整体下滑趋势，这具有重要意义且发人深省。它再次印证：若缺乏有效管理，公司陷入自满或业绩不佳不仅是可能，更是必然。

在我们的下篇文章中，我们将探讨公司内部律师如何与合作律所携手，以抵消或消除这种模式。