Cualquiera que esté relacionado con el sector de los servicios jurídicos es consciente del malestar generalizado: la mercantilización que se arraigó en los pequeños bufetes hace décadas ha llegado ahora a los más altos niveles; los bufetes de abogados de Am Law se ven presionados para cambiar sus políticas de precios; algunos bufetes están prescindiendo de socios, que luego abren bufetes boutique más pequeños y agresivos; los proveedores de alta tecnología se están abriendo paso en los departamentos jurídicos de las empresas a expensas de los asesores externos; y así sucesivamente.
El gran derecho, que en su momento parecía tener una posición inexpugnable, se está viendo afectado por una serie de factores del mercado, lo que plantea una pregunta importante: ¿qué se puede hacer al respecto, si es que se puede hacer algo? Por suerte, la respuesta a esa pregunta es «mucho», siempre y cuando los bufetes de abogados estén dispuestos a evolucionar.
La disrupción de las grandes firmas de abogados era inevitable.
Pregúntele a Clayton Christensen, el profesor de Harvard Business que acuñó la frase «innovación disruptiva» (véase El dilema del innovador), y probablemente le dirá que la convulsión de los grandes bufetes era inevitable, que ha ocurrido (o está ocurriendo) en prácticamente todos los demás sectores maduros en los que los líderes consolidados se han centrado en mantener las innovaciones.
Por cierto, la palabra «sostenible» es un término técnico de la teoría de la disrupción de Christensen, que se refiere específicamente a las mejoras marginales en productos y servicios destinadas a satisfacer a los grandes clientes, pero que a menudo actúan como anteojeras, impidiendo a los líderes del mercado encontrar innovaciones genuinas, del tipo que derriban paradigmas y consagran a los nuevos creadores de reglas de la industria; en resumen, del tipo disruptivo.
La idea central de la teoría de Christensen es que los auténticos disruptores suelen entrar en el mercado con soluciones de bajo precio y calidad apenas aceptable que comienzan a ganarse poco a poco una cuota de mercado, impulsando la mercantilización, encontrando clientes donde antes no los había, ganando terreno y, finalmente, ascendiendo en el mercado hasta desplazar definitivamente a la vieja guardia.
Por supuesto, en el ámbito del derecho, ya han entrado —o están entrando— en el mercado diversos disruptores que seguirán arrebatando negocios y beneficios. Lo que me lleva a un punto importante: las empresas que decidan esconder la cabeza bajo el ala, como han hecho antes los líderes consolidados en otros muchos mercados, se verán reducidas a algo muy diferente de lo que son ahora o, lo que es peor, serán expulsadas del mercado por una nueva generación de competidores ágiles, eficientes y expertos en tecnología.
Aceptar la disrupción
Esa pregunta—¿qué se puede hacer...?—es un poco engañosa, sobre todo si se entiende como «¿qué se puede hacer para evitar que se produzcan perturbaciones?». La respuesta a esa pregunta es la misma de siempre: no se puede hacer nada para evitarlo. Las fuerzas perturbadoras son como el agua que se congela en las grietas y hendiduras: las fuerzas generadas son simplemente demasiado grandes para contrarrestarlas.
Sin embargo, qué se puede hacer al respecto es una cuestión totalmente diferente, cuya respuesta es la siguiente: las empresas inteligentes pueden aceptar la idea de que el antiguo modelo está siendo disruptivo y utilizar su propia posición en el mercado y sus relaciones para convertirse ellas mismas en el catalizador de la remodelación del mercado o, en palabras de Christensen, convertirse en los disruptores de su propio modelo de negocio.
Skunkworks y la autodisrupción
En el mundo de la alta tecnología, un skunkworks es un grupo autónomo que tiene libertad total para crear lo que quiera. La idea es dejar que un grupo de grandes pensadores salga de lo convencional, liberarlos de las limitaciones del statu quo y permitirles ser disruptivos.
En este punto, la razón de tal enfoque debería ser evidente: dado que ya estamos convencidos de que alguien va a construir una trampa para ratones mejor que la que tenemos, lo que en efecto hará que la nuestra sea irrelevante, preferimos ser propietarios de la nueva y disruptiva trampa antes que dejar que le pertenezca a otra persona.
Por cierto, todo esto tiene un lado positivo. Las trampas para ratones mejoradas suelen valer más dinero que las antiguas.
Am Law y Skunkworks: ¿una contradicción en términos?
Los bufetes de abogados, al igual que los gigantes del mercado en otros sectores, son víctimas de su propio liderazgo arraigado. Su modelo ha funcionado tan bien durante tanto tiempo que es difícil imaginar cambiarlo, por muchos clientes de la lista Fortune 1000 que exijan acuerdos de honorarios alternativos. En un artículo reciente («Consultingon the Cusp of Disruption»), Clayton Christensen y un equipo de investigadores de Harvard señalan la dificultad de aplicar un enfoque de tipo «skunkworks» en las organizaciones de servicios profesionales, como los grandes bufetes de abogados:
... la autodisrupción es extremadamente difícil. El día después de decidir crear el negocio disruptivo como una unidad independiente, la ilógica del nuevo negocio para el negocio principal no desaparece por arte de magia. Más bien, persisten las dudas sobre la iniciativa, porque la lógica está integrada en el propio proceso de asignación de recursos. Esas dudas deben superarse cada día.
La «ilógica» a la que se refiere Christensen es, en esencia, la siguiente:
Creemos un equipo especializado que pueda averiguar cómo podemos cumplir con los plazos y las especificaciones por una tarifa fija que sea una fracción de lo que cobramos actualmente con el modelo de facturación por horas.
Es un concepto difícil de vender a una sociedad de alto nivel. Pero, según Christensen, probablemente sea necesario para sobrevivir.
Escenarios de perturbación
La teoría de Christensen define dos escenarios en los que puede producirse una disrupción: (1) un gran grupo dentro de un mercado siente que hay un exceso de oferta y (2) un gran grupo dentro de un mercado carece por completo de oferta. Ambos casos abren la puerta a los disruptores y, en ambos casos, la disrupción conduce inevitablemente a un cambio de guardia o, en otras palabras, a la aparición de nuevos operadores.
El escenario de exceso de oferta
En la actualidad, la disrupción de los grandes bufetes se debe al hecho de que un porcentaje significativo de los clientes de Am Law consideran que hay un exceso de oferta, lo que equivale a decir que estos clientes estarían dispuestos a recibir menos servicios si pudieran pagar menos. En la práctica, muchos de estos clientes exigen ahora acuerdos de honorarios alternativos (AFA), que generalmente se reducen a honorarios fijos por servicios que parecen requerir una cantidad variable de trabajo.
Por dónde empezar
La gran promesa de la tecnología de la información es que es mejor, más barata y más rápida. Y muchas clases de tecnologías cumplen esa promesa. Para pasar de un modelo por horas a un modelo de tarifa fija (la clave para lidiar con clientes con exceso de oferta ), la automatización de procesos es fundamental. Todo, desde la admisión de clientes hasta la generación de documentos, debe modelarse en aplicaciones de procesos y flujos de trabajo. Este enfoque, por supuesto, reduce drásticamente el capital humano necesario para cumplir con los objetivos. Dado que este tipo de automatización consiste, en esencia, en capturar la experiencia de los profesionales de alto nivel en sistemas de software automatizados, la clave del éxito de un proyecto de este tipo es la participación de abogados y del personal administrativo de más alto nivel. Tenga en cuenta que aquí es donde una propuesta de skunkworks podría atascarse. Desviar un porcentaje del tiempo de los abogados de la facturación por horas al diseño de flujos de trabajo puede no resultar atractivo para los altos directivos.
Ideas radicales
Más allá de mejorar la infraestructura tecnológica de una empresa, es probable que los bufetes de abogados de Am Law tengan que realizar otras maniobras más agresivas. Christensen señala que McKinsey & Company, una consultora de gestión global, ha desarrollado un sistema de análisis basado en software que puede integrarse en las instalaciones de los clientes, lo que permite prestar servicios continuos sin necesidad de desplegar su propio «capital humano».
Este enfoque reduciría drásticamente la estructura de costes de McKinsey, pero también reduciría el precio que podría cobrar. Entonces, ¿por qué McKinsey consideró una solución tan radical? Como señala Christensen, había una serie de razones, pero la más importante era «proporcionar una sólida protección contra posibles perturbaciones».
¿Podrían los bufetes de abogados estadounidenses emplear una estrategia similar, es decir, una combinación de sistemas expertos basados en big data que proporcionen desde opiniones jurídicas detalladas hasta documentos transaccionales estructurados que puedan integrarse en las grandes sedes de los clientes? Dado el estado actual de la industria tecnológica, por no hablar de la velocidad a la que avanza, la respuesta a esa pregunta tiene que ser afirmativa, dependiendo, por supuesto, del tipo de servicios en cuestión.
El escenario sin suministro
Los bufetes de abogados tienden a trabajar exclusivamente con clientes grandes y con mucho dinero. Sin embargo, los servicios legales de calidad son uno de los productos menos consumidos del mundo. Esta realidad es una buena noticia para los grandes bufetes, porque representa un gran potencial de crecimiento económico. Dicho esto, también requerirá la voluntad institucional de evolucionar.
LegalZoom es una empresa conocida por revolucionar el mercado de los pequeños bufetes, ya que ofrece productos y servicios directamente a clientes finales que antes no contrataban servicios jurídicos. Y, en realidad, los clientes de LegalZoom tienen que estar dispuestos a aceptar un nivel de servicio bajo a cambio de las tarifas reducidas que pagan. De todos modos, LegalZoom ya está entrando en el mercado con exceso de oferta , quitándole clientes a los bufetes de abogados establecidos. Queda por ver hasta dónde pueden llegar LegalZoom (y otros como él) en la cadena alimentaria, pero los bufetes de abogados establecidos deberían tomar nota de que se pueden obtener beneficios reales ofreciendo servicios legales de calidad a un precio bajo.
Los equipos de Skunkworks deben tener en cuenta dos tipos de clientes potenciales que, en este momento, no cuentan con suministro: los pequeños bufetes de abogados y los consumidores.
Despachos de abogados pequeños
La mayoría de los pequeños bufetes de abogados de Estados Unidos carecen en gran medida de recursos importantes, en particular de conocimientos especializados y contenidos. Las grandes editoriales no se dirigen a estos mercados, y los colegios de abogados no pueden satisfacer las necesidades de los abogados en la mayoría de las jurisdicciones. En términos generales, los grandes bufetes de abogados cuentan con el más alto nivel de conocimientos jurídicos y la mejor documentación legal. La clave está en convertir los conocimientos y los contenidos en productos que los pequeños bufetes puedan consumir a precios lo suficientemente bajos como para que puedan crear una línea de defensa contra una mayor mercantilización. En este escenario, los grandes bufetes se sitúan en la cima de un ecosistema que rápidamente pasa a depender de ellos para obtener contenidos y ampliar sus conocimientos.
Para los sistemas expertos puros que proporcionan opiniones legales, los equipos skunkworks podrían considerar una plataforma como Neota Logic. O podrían optar por incorporar conocimientos jurídicos sofisticados en las entrevistas para la generación de documentos. Para este último enfoque, HotDocs, líder del mercado en generación de documentos (y recientemente nombrado Gartner Cool Vendor), ofrece una solución integral que permite a los equipos skunkworks crear y desplegar bibliotecas de aplicaciones de generación de documentos para áreas de práctica en un entorno similar a iTunes (HotDocs Market,cuyo lanzamiento está previsto para el verano de 2014) dirigido a bufetes de abogados pequeños y medianos, muchos de los cuales ya utilizan HotDocs. Además, el enfoque de HotDocs permitiría a los bufetes pequeños acceder a las bibliotecas de contenidos de los bufetes grandes desde su sistema de gestión de casos o de prácticas preferido (Clio, Actionstep, Lawbase, etc.).
Consumidores
Ofrecer productos tecnológicos a profesionales jurídicos cualificados es una cosa. Hacerlos funcionales para los consumidores es otra muy distinta, pero probablemente merezca la pena el esfuerzo. (Recuerde que estamos hablando de ampliar sus productos y servicios al mercado no abastecido). En este sentido, un equipo skunkworks competiría directamente con empresas como LegalZoom, pero aprovechando su posición como uno de los bufetes de abogados líderes en el mundo.
La verdadera cuestión aquí es sistematizar un área de práctica, como el derecho de familia o la planificación patrimonial, de modo que las personas sin formación puedan generar correctamente la documentación adecuada y saber qué hacer con ella después. Dadas las métricas favorables de la implementación en la nube, tal esfuerzo es totalmente posible, especialmente cuando se combinan aplicaciones integradas, como HotDocs y un BPM, como AgilePoint, o cualquiera de las numerosas tecnologías ECM.
Las buenas noticias
Por supuesto, solo estoy rozando la superficie de lo que se podría lograr. La mayoría de los grandes bufetes de abogados descartarán este tipo de ideas de plano. Y eso es una buena noticia para aquellos que no lo hacen, que miran hacia el futuro, de tres a cinco años, y ven lo que les espera. (Una vez más, les remito a«Consulting on the Cusp of Disruption», un documento que trata específicamente de la disrupción en el sector de los servicios jurídicos, entre otras cuestiones relacionadas).
Si trabajas para una de esas grandes empresas, considera el enfoque skunkworks. Las soluciones que pueda proponer un equipo de este tipo podrían alterar profundamente el modelo de negocio actual de los servicios jurídicos, que mueve más de 300 000 millones de dólares al año. Huelga decir que convertirse en el legislador de un mercado tan reestructurado sería una posición poderosa y rentable.
Nota de la Redacción: Este artículo se publicó originalmente en HotDocs.com. En junio de 2024, Mitratech adquirió la plataforma avanzada de automatización de documentos, HotDocs. El contenido ha sido actualizado desde entonces para incluir información alineada con nuestra oferta de productos, cambios en la regulación y cumplimiento.
