从本质上讲，实施工作流程自动化需要改变企业内部的既定做法和流程。
当这种情况发生时，其他变化也会随之发生，影响范围超出流程本身：工作职责、部门或组织结构、绩效标准、利益相关者的参与以及客户的期望都可能受到影响。
员工最终需要改变他们的工作方式，而他们的成功取决于 变革管理管理。没有变革管理，工作流程自动化就会像几乎所有其他重要技术一样，造成负面干扰。
避免意外情况
很多公司都没有为管理技术变革做好准备。德勤2017年对英国公司进行的一项调查发现，只有13%的公司做好了应对数字颠覆和创建 "未来组织 "的准备，尽管88%的公司认为这是当务之急。
虽然他们承认自己没有做好准备，但许多人仍在全力以赴地研究颠覆性技术。42%的企业在一定程度上采用了机器人和人工智能，另有42%的企业正在实施试点项目。但只有 16% 的公司声称已经准备好管理人类、机器人和人工智能共同工作的工作场所。
换句话说，他们实际上是在乞求意外后果和干扰的出现。最先感受到痛苦的是谁？像往常一样，首先感受到痛苦的是员工，但这包括从首席执行官到普通员工的每一个人。
如果企业重视其人力资本，就必须考虑任何新技术对员工的影响。虽然很少有员工会效仿尼德-卢德和他的追随者，但如果员工不满，认为自己被公司抛在后面，没有得到培训和机会充分利用新技术，这对任何人都没有好处。
对于正在部署工作流程自动化的公司或政府实体来说，预测和驾驭变化符合他们的最佳利益。根据我们的经验，大多数变化对每个人来说都是非常积极的。不过，考虑一些可能会产生早期影响的领域也无妨：
- 员工利用率：从重复性的工作中解脱出来，员工现在可以承担更具挑战性、更有成效的工作。因此，需要将这些项目和任务落实到位，并将员工分配到他们能够做出坚实贡献的地方。
- 再培训：沉浸于常规工作的员工可能需要接受培训，以承担不同的职责。
- 离职或入职：事实上，消除人工工作流程可能需要企业辞退一些员工。或者，在其他情况下，企业需要引入具备不同技能的员工，以应对自动化带来的新机遇或新需求。
- 客户管理：工作流程自动化可显著加快响应速度和客户服务速度。能够提供更快的服务可能会给客户带来新的期望和机会，甚至会在企业和客户进行过渡时产生问题。控制这种过渡和演变是非常重要的，即使看起来对双方都只有好处。
- 基础设施问题：如果工作流和关键流程实现了自动化和加速，那么企业运营基础设施的其他部分能否跟上？ 例如，如果保险公司使用表单自动化来快速受理客户理赔，那么投保人可能会期望理赔也能得到同样快捷的处理。因此，理赔流程的其他各个阶段可能也需要加快速度。
控制企业文化的变化
广泛推行工作流程自动化的最大影响可能是，它可能会改变企业的文化，而不仅仅是工作的完成方式或人员的使用方式。深刻的变化可能发生在表面之下，也可能发生得如此迅速，以至于没有人做好准备。
- 比方说，一个法律运营部门是围绕着一个共同的期望建立起来的，即某个工作流程将花费 XXX的时间，并耗费上至高级顾问，下至普通员工的XXX的精力和资源。
- 当转换工作流程只需要 X时，就需要改变部门的运作方式和完成工作所需的资源。
- 此外，一个节奏相对较慢的部门现在变得相当灵活，而适应这种新发现的灵活性可能是一个值得但崎岖不平的过程，我们的一些客户可以证明这一点。
因此，在大规模部署之前，团队和企业领导者需要分析自动化可能会对企业的基本文化产生哪些影响，从而提前应对这些潜在的变化。
这样，他们就能积极主动地引导这些变革，从而使组织不仅仅优化工作流程，还能优化工作场所并使其向好的方向发展。
否则，他们就会成为意料之外、无法管理的变化的受害者，从而损害他们的文化。他们只能以 "嗯，发生了变化"作为拙劣的借口。
