GC视角：如何加强律所合作关系

作者：A·维罗纳·多奇

本文原载于《美国律师》。经授权转载。

作为去年签署公开信宣布启动总法律顾问思想领袖实验的25位总法律顾问之一，我对AdvanceLaw近期关于律所专家组的文章深感兴趣。 鉴于业界普遍共识（包括我本人观点）认为将外部法律顾问整合为核心律所小组是正确方向，研究发现小组律所服务质量往往低于非小组律所（且小组客户并未获得优于非小组客户的服务）令我颇感意外。以下图表揭示了这一现象：

物质性能，按面板状态

该图表及相关分析详见：律所专家组：设计初衷就是失败吗？以及律所专家组：客户是否在削弱律所的积极性？不过，与这些文章的作者一样，我对专家组持乐观态度，但前提是必须正确建立和管理——这当然说起来容易做起来难。 撰写本文的契机在于，我刚完成一家律所的供应商名单构建工作，希望分享其中经验。

作为背景介绍，三年前我加入了总部位于圣路易斯的财富500强企业皮博迪公司。 我的首要任务之一是重新评估律所合作关系，组建一支紧密协作的核心律所团队。这些律所需深刻理解我们的业务模式，提供无与伦比的服务，并为皮博迪的最大利益协同合作。虽然我曾有组建合作律所团队的经验（包括在前任机构），但此次我选择与AdvanceLaw深度合作——既因其在律所关系管理领域的专业能力，也因我们在多元化与创新等核心理念上高度契合。 （我还成功运用了他们的核心模式——通过提供更丰厚的财务激励，促使合作律所在服务质量上超越预期。在AdvanceLaw的体系中，像我们这样的客户会评估律所表现，高分评价有助于律所赢得更多AdvanceLaw客户的业务。）

与其着重探讨我们如何筛选和管理专家小组的具体操作流程，我更愿分享在此过程中获得的若干见解。

观察#1：我对面板尺寸的新见解

在推进将支出集中于更少律所的举措时，我最初倾向于将合作律所数量压缩得比最终结果更少——当时考虑将美国业务的律所数量控制在六到七家。但最终结果令我欣慰：我们增加了若干律所，最终定格在十三家。扩大合作范围使我得以纳入更多中型律所和非金融中心律所，这在原计划中是难以实现的。 这一决策成效显著——短短数月间，我已注意到这些律所展现出格外强烈的表现欲，纷纷派出顶尖人才。这与DXC科技公司总法律顾问Bill Deckelman在深度文章中的观察不谋而合，他曾指出在特定类型律所中，"赢得人才争夺战"何其艰难。 例如，赫施布莱克韦尔、汤普森海因以及布莱恩凯夫莱顿佩斯纳这三家律所至今给我留下深刻印象——在入选我们专家组之前，我对它们其实并不熟悉。

更大的专家小组规模使我们能在每个关键法律领域纳入多家律所，避免任何一家律所垄断业务。尽管在提案征集阶段我们都充满希望与乐观，但现实情况是，即便在已建立的合作关系中，问题仍可能发生且确实存在。 在三年合作框架启动六个月之际，我们已观察到部分律所的表现远超遴选阶段的承诺，而另一些律所则未能充分发挥潜力。关键领域设置两家合作律所的机制成效显著——若无此机制，我们可能在三年周期内频繁启用非合作律所，这将违背本次整合举措的初衷。

观察二：对企业审批的强烈倾向

尽管我的内部团队和业务客户都极其专业，能客观看待外部法律顾问关系，但在组建律师团遴选现任顾问时，我仍感到压力——即便某些顾问在遴选过程中表现欠佳。这涉及客户转换成本问题——正如这篇关于法律市场的精辟文章所探讨的——这种成本可能滋生安于现状的惰性。 我们最终克服了这种惯性思维，与许多熟识的律所终止合作。这个过程并不轻松——这些合作关系看似牢不可破，尤其在内部客户层面，且多家未入选的律所对此深感失望。

但归根结底，我们始终致力于通过公平流程来甄选最适合我们的公司。 我的建议或观察是：客户必须对此保持高度警惕，否则我们将付出巨大努力却可能得到上图所示的结果。另一项帮助我们避免流于形式的做法，是在招标过程中引入几家新公司进行试用。这种非常规做法让我们得以对潜在的新公司建立信心，而非过度依赖现有供应商。

观察三：提升多样性、创新及其他价值的必要性

我始终致力于推动法律行业的多元化发展，并全力支持那些为提升客户服务质量进行实质性（有时甚至是颠覆性）投资的律所。 然而在整个过程中，有时会觉得让创新和多元化退居次要地位更为轻松。这并非源于承诺不足，而是因为长达数月的流程中需考量诸多因素——诸如律所专业能力、收费标准、地域分布、过往业绩、书面提案响应、面谈评估等，更要应对利益相关方的分歧与内部政治博弈。

鉴于这些相互冲突的利益，我们必须在最初就明确将创新与多元化列为两大核心遴选标准，并在每次关键会议开场时重申这些原则。通过在整个流程中始终将这些优先事项置于首位——包括对律所进行明确的双重评分（抵制将其视为"无形资产"或"附加价值"的诱惑）——我们得以更有效地实现这些目标。 若非如此刻意为之，我确信我们的评审团将无法体现这些原则。

观察#4：寻找合适关系伴侣的必要性

我设想专家小组运作的关键要素之一，是组建由各律所首席客户关系合伙人组成的专属"内阁"。这些合伙人需经过我们充分了解与信任，既能为公司提供坚实后盾，又能在各自律所内成为皮博迪的有力倡导者。（值得注意的是，我们在此同样重视多元化原则，专家小组成员律所中的客户关系合伙人大多数都是多元背景的律师。）

这是我们践行AdvanceLaw所倡导的"成为首选客户"之道。我始终认真履行关系合伙人的职责。 我（以及我认识的其他总法律顾问）多次目睹与律所的纽带因关系合伙人未能提供我们期望和需要的关注与关怀而逐渐疏离。为此，为确保与关系合伙人的紧密联系，我们为每家合作律所设立了内部关系合伙人。内部与外部关系合伙人正建立紧密联系，保持密切沟通。

值得注意的是，在组建我们律所合作名单的过程中，有几次我们坚持更换合作关系人后才将原有律所纳入名单。虽然过程有些尴尬，但这是维系合作关系所必需的。我认为律所应当让客户更轻松地实现这种调整——否则这将成为客户使用优秀律所的主要障碍。

观察点5：确保所有小组公司都能获得工作的重要性

当律所入选我们的专家名录（每个关键法律领域均有若干首选律所）后，我曾认为（或期望）我们自然会开始使用所有这些律所。诚然我们才启动六个月，需要时间磨合，但我认为对我们乃至更广泛的客户群体而言，预见这一问题至关重要。 正如菲罗兹·达图和亚伦·科托克在第二篇专家小组文章中指出的，客户在工作出现时往往没有时间在专家小组中寻找最优秀的律师，这可能导致部分律所（自动获得委托的律所）产生自满情绪，而其他律所（未获得足够业务的律所）则心生不满。 我理解这种现象的成因，但若组建律师团的初衷是未能聘用最专业的人才，或导致部分律所士气低落，那么所有投入又有什么意义？ 我们正通过数据仪表盘来解决这个问题：清晰展示各律所承接的业务类型、绩效表现、对多元化目标的贡献等指标。领导团队将定期审阅这些仪表盘，确保每家入选律所都能获得充足业务量，并有机会展现实力赢得更多合作机会。

以上是我的一些初步观察与见解，我期待见证后续的发展。总体而言，我们已取得的成果以及合作律所（即战略合作伙伴律所）对深入了解我们及其业务的承诺，令我倍感欣喜与鼓舞。 关于后续计划，我拟在年底前落实AdvanceLaw第二期专题文章中提到的若干策略，例如召开律所峰会，并与各律所共享绩效反馈及评分卡，以此推动持续改进的文化建设。