Perspective GC : Comment renforcer les relations avec les cabinets d'avocats

Par A. Verona Dorch

Cet article a été publié à l'origine dans The American Lawyer. Reproduit avec l'autorisation de l'auteur.

En tant que l'un des 25 directeurs juridiques ayant signé la lettre ouverte l'année dernière pour annoncer le GC Thought Leaders Experiment, j'ai lu avec beaucoup d'intérêt les récents articles d'AdvanceLaw sur les panels de cabinets d'avocats. Étant donné l'idée reçue (y compris la mienne) selon laquelle regrouper les conseillers juridiques externes au sein d'un panel de cabinets d'avocats de référence est la bonne approche, j'ai été surpris par la conclusion selon laquelle les cabinets membres du panel ont tendance à obtenir de moins bons résultats pour leurs clients que les cabinets non membres (et que les clients ayant recours à un panel ne bénéficient pas d'un meilleur service que ceux qui n'y ont pas recours). Voici le graphique clé qui illustre cette situation :

Performance de la matière, par statut du panneau

Ce graphique et l'analyse correspondante se trouvent ici : Panels de cabinets d'avocats : sont-ils voués à l'échec ? et Panels de cabinets d'avocats : les clients démotivent-ils leurs cabinets d'avocats ?. À l'instar des auteurs de ces articles, je suis toutefois optimiste quant aux panels, à condition qu'ils soient créés et gérés correctement, ce qui est bien sûr plus facile à dire qu'à faire. La raison pour laquelle j'ai écrit cet article est que je viens de terminer la mise en place d'un panel de cabinets d'avocats et que j'aimerais partager ce que j'ai appris.

Pour vous donner un peu de contexte, je suis arrivé chez Peabody (une entreprise du classement Fortune 500 dont le siège social est situé à Saint-Louis) il y a trois ans. Parmi mes principales priorités figuraient l'examen de nos relations avec les cabinets d'avocats et la création d'un panel soudé de partenaires et de cabinets de premier plan qui comprendraient notre activité, fourniraient un service inégalé et collaboreraient entre eux dans l'intérêt de Peabody. Bien que j'avais déjà de l'expérience dans la mise en place de panels (notamment dans ma dernière organisation), j'ai choisi de m'associer étroitement à AdvanceLaw pour cette mission, à la fois en raison de leur expertise dans la gestion des relations avec les cabinets d'avocats et parce que nous partageons la même philosophie sur des priorités clés telles que la diversité et l'innovation. (J'ai également pu tirer parti de leur modèle de base, qui consiste essentiellement à offrir à nos cabinets d'avocats une incitation financière encore plus importante à dépasser les objectifs en matière de qualité de service. Dans le système d'AdvanceLaw, les clients comme nous évaluent les performances des cabinets, et les notes élevées aident les cabinets à remporter davantage de contrats auprès d'autres clients d'AdvanceLaw.)

Plutôt que de me concentrer sur les mécanismes de sélection et de gestion de notre panel, j'aimerais partager quelques idées que j'ai acquises au fil du temps.

Observation n° 1 : ma nouvelle perspective sur la taille des panneaux

Lorsque j'ai entrepris cet exercice visant à regrouper les dépenses dans un nombre réduit de cabinets, mon idée initiale était de réduire encore davantage le panel par rapport au résultat final. Je pensais à six ou sept cabinets pour nos activités aux États-Unis. Finalement, je suis toutefois ravi que nous ayons ajouté quelques cabinets supplémentaires, pour arriver à un total de treize. L'élargissement du panel m'a permis d'inclure quelques cabinets de taille moyenne et non spécialisés dans la finance, ce que je n'aurais pas pu faire autrement. Et cela s'est avéré extrêmement utile : après seulement quelques mois, je constate que ces cabinets sont particulièrement désireux d'impressionner et de mettre en avant leurs meilleurs talents. Cela correspond à ce que Bill Deckelman (directeur juridique de DXC Technology) a observé dans son article réfléchi sur l'effet de levier du personnel et la difficulté de « gagner la guerre des talents » dans certains types de cabinets. Par exemple, j'ai été très impressionné jusqu'à présent par Husch Blackwell, Thompson Hine et Bryan Cave Leighton Paisner, trois cabinets que je ne connaissais pas très bien avant qu'ils ne rejoignent notre panel.

La taille plus importante du panel nous a également permis d'avoir plus d'un cabinet dans chaque domaine juridique clé, de sorte qu'aucun cabinet n'a l'impression d'avoir le monopole du travail. Même si nous sommes tous pleins d'espoir et d'optimisme pendant le processus d'appel d'offres, la réalité est que les choses peuvent mal tourner, même avec des relations bien établies. À ce stade, six mois après le début de notre panel de trois ans, nous constatons déjà que certains cabinets vont au-delà de ce qu'ils nous avaient promis lors du processus de sélection, tandis que d'autres ne sont pas tout à fait à la hauteur de leur potentiel. En gros, le fait d'avoir deux cabinets dans les domaines clés s'est avéré utile, sans quoi nous aurions peut-être dû faire appel à des cabinets extérieurs au panel pendant cette période de trois ans, ce qui aurait vaqué à l'objectif de cet exercice de convergence.

Observation n° 2 : la forte tendance à approuver sans discussion les entreprises

Même si mon équipe interne et mes clients commerciaux internes sont extrêmement professionnels et considèrent les relations avec les conseillers externes de manière objective, j'ai tout de même ressenti une certaine pression lorsque nous avons constitué notre panel pour sélectionner les titulaires, même ceux qui avaient obtenu de mauvais résultats lors du processus de sélection. Cela renvoie à la question des coûts liés au changement de client, abordée dans cet articleperspicace sur le marché juridique, qui peuvent favoriser la complaisance. Nous avons finalement réussi à surmonter cette tendance et avons laissé partir de nombreux cabinets que nous connaissions bien. Cela n'a pas été facile, car ces relations semblaient figées, en particulier avec les clients internes, et plusieurs cabinets ont été déçus de ne pas avoir été retenus.

Mais en fin de compte, nous étions déterminés à mener un processus équitable afin de trouver les entreprises qui nous convenaient le mieux. Mon conseil ou mon observation est que nous, les clients, devons être particulièrement vigilants à cet égard, sinon nous déployons beaucoup d'efforts pour aboutir au résultat illustré dans le graphique ci-dessus. Une autre chose qui nous a aidés à surmonter le problème de l'approbation automatique a été de tester quelques nouvelles entreprises dans le cadre du processus d'appel d'offres. Cette pratique inhabituelle nous a permis de gagner en confiance envers les nouvelles entreprises potentielles, plutôt que de nous rabattre systématiquement sur les entreprises en place.

Observation n° 3 : la nécessité de promouvoir la diversité, l'innovation et d'autres valeurs

Je suis très attaché à la diversité dans la profession juridique et au soutien des cabinets qui réalisent des investissements réels (parfois disruptifs) pour améliorer le service à la clientèle. Tout au long du processus, cependant, il m'est parfois apparu plus facile de laisser l'innovation et la diversité de côté. Ce n'est pas par manque d'engagement, mais parce qu'il y a tellement de facteurs à prendre en compte au cours d'un processus qui s'étend sur plusieurs mois : l'expertise du cabinet, les tarifs, la situation géographique, les performances antérieures, les réponses écrites aux appels d'offres, les entretiens, etc., ainsi que les divergences entre les parties prenantes et les politiques internes.

Compte tenu de ces intérêts divergents, il était important que nous fassions dès le départ de l'innovation et de la diversité deux de nos principaux critères de sélection, et nous nous sommes rappelé ces critères au début de chaque réunion importante. En gardant ces priorités au premier plan tout au long du processus, notamment en notant explicitement les cabinets d'avocats sur ces deux critères (en résistant à la tentation de les considérer comme « intangibles » ou « valeur ajoutée »), nous avons mieux réussi à atteindre ces objectifs. Si nous n'avions pas été aussi déterminés, je suis convaincu que notre panel n'aurait pas incarné ces principes.

Observation n° 4 : la nécessité de trouver les bons partenaires relationnels

Un aspect essentiel du fonctionnement que je souhaitais pour notre panel était de disposer d'un « cabinet » dédié d'experts, composé des principaux partenaires relationnels de chaque cabinet. Il s'agissait de partenaires que nous connaissions et en qui nous avions confiance, qui soutiendraient l'entreprise et seraient de fervents défenseurs de Peabody au sein de leurs propres cabinets d'avocats. (Il convient de noter que la diversité était également une priorité pour nous, et la majorité des partenaires relationnels de nos cabinets membres du panel sont des avocats issus de la diversité.)

C'était notre façon de faire ce qu'AdvanceLaw appelle devenir un « client de choix ». Je prends très au sérieux mon rôle de partenaire relationnel. Trop souvent, moi-même (et d'autres directeurs juridiques que je connais) avons vu les liens avec les cabinets s'éroder parce que les partenaires relationnels ne fournissaient pas l'attention et le soin que nous attendions et exigions. Dans le même ordre d'idées, et afin de garantir une relation étroite avec nos partenaires relationnels, nous avons mis en place un partenaire relationnel interne au sein de l'équipe juridique pour chaque cabinet membre du panel. Les partenaires relationnels internes et externes tissent des liens étroits et communiquent régulièrement.

Il est important de noter que, dans certains cas, lors de la constitution de notre panel de cabinets d'avocats, nous n'avons inclus un cabinet en place qu'après avoir insisté pour avoir un partenaire différent de celui que nous avions auparavant. C'était délicat, mais nécessaire pour que la relation fonctionne. À mon avis, les cabinets devraient faciliter cette démarche pour leurs clients, car sinon, cela peut constituer un obstacle majeur à l'utilisation d'un excellent cabinet d'avocats par un client.

Observation n° 5 : l'importance de confier du travail à toutes les entreprises du panel

Une fois que les cabinets ont intégré notre panel (avec quelques cabinets référencés dans chaque domaine juridique clé), j'ai pensé (ou espéré) que nous commencerions naturellement à faire appel à tous ces cabinets. Certes, cela ne fait que six mois et cela prend du temps, mais je pense qu'il est important pour nous, et plus largement pour nos clients, d'anticiper cette question. Comme l'ont souligné Firoz Dattu et Aaron Kotok dans leur deuxième article sur les panels, les clients qui ont recours à des panels n'ont souvent pas le temps de rechercher le meilleur avocat du panel lorsque le travail se présente, ce qui peut générer une certaine complaisance chez certains cabinets (ceux qui sont automatiquement retenus) et du ressentiment chez d'autres (ceux qui ne reçoivent pas autant de travail). Je comprends pourquoi cela se produit, mais à quoi sert tout le travail nécessaire à la constitution d'un panel si nous ne retenons pas les avocats les plus compétents ou si nous démotivons certains de nos cabinets ? Nous commençons à remédier à cette situation grâce à des tableaux de bord qui indiquent quels cabinets obtiennent quel travail, les performances de chaque cabinet, quels cabinets contribuent à nos objectifs en matière de diversité, etc. Le plan consiste à examiner ces tableaux de bord en tant qu'équipe de direction afin de s'assurer que chaque cabinet du panel reçoit un travail significatif et a la possibilité d'impressionner et d'obtenir davantage de travail.

Voilà donc quelques-unes de mes premières observations et réflexions, et je suis impatient de voir comment les choses vont évoluer. Dans l'ensemble, je suis ravi et encouragé par les résultats que nous constatons déjà et par l'engagement de nos cabinets partenaires (alias cabinets partenaires stratégiques) à mieux nous connaître, nous et notre activité. En ce qui concerne la suite, je compte mettre en œuvre d'ici la fin de l'année un certain nombre des techniques évoquées dans le deuxième article d'AdvanceLaw consacré au panel, telles que l'organisation d'un sommet des cabinets d'avocats et le partage des commentaires sur les performances et des tableaux de bord avec les cabinets afin de favoriser une culture d'amélioration continue.