在2013年威尔·戈茨哈尔律师事务所裁员之后，该所执行合伙人巴里·沃尔夫将当前律所的经营环境称为"新常态"——这种状况最贴切的描述是法律服务供过于求，迫使律所通过多种方式进行调整，包括创新性地采用替代性收费模式。
乔治城法学院与商品化
乔治城大学法学院2014年《法律市场现状报告》也持相同观点，指出2008年经济危机导致"法律服务供给……显著超过需求"。但报告进一步指出，若干与经济无关的因素同样起到了推波助澜的作用：
这些无关联的变化包括以下因素：法律市场公开信息的日益普及；推动法律服务商品化的不可逆趋势（得益于赋能技术的增长）；非传统服务提供商的涌现；企业内部法律顾问角色的转变；全球化的影响；以及基于每年6-8%费率涨幅的不可持续律所商业与经济模式的崩溃。
商品化是个严苛的词，但确实准确。当供给超过需求时，首先丧失的便是品牌价值。乔治城大学法学院的报告甚至指出："法律市场中规模最大、历史最悠久且声誉卓著的律所品牌价值……可能正在失去部分光彩。"
《创新者的困境》与法律服务行业
乔治城大学法学院的报告援引了克莱顿·克里斯坦森及其两位同事近期发表于《哈佛商业评论》 的文章，该文对专业服务行业——特别是法律和咨询领域——提出了一些令人不安的观点。 克里斯坦森及其研究团队通过其独创的"颠覆性技术"理论视角审视这些行业后认为，专业服务领域同样无法免于颠覆性变革——这种困扰着众多传统行业领军者的顽疾。然而，克里斯坦森在其开创性著作《创新者的窘境》中提出的颠覆理论，通常适用于科技与制造业，而非专业服务行业。
正如哈佛团队所解释的，
我们得出结论：那些曾颠覆钢铁、出版等众多行业的力量，如今正开始重塑咨询业[及法律界]。这对企业及其客户的影响深远。 行业颠覆的模式已司空见惯：新竞争者携创新商业模式涌入；既有企业或选择忽视新来者，或转战利润更丰厚的领域；而那些产品曾勉强达标的颠覆者，如今已将品质提升至满足市场主流需求的水准，从而动摇了传统领导者的地位，并往往引发竞争基础的"颠覆性转变"。
克里斯滕森理论的核心支柱之一似乎是傲慢心态——那些根深蒂固的市场领导者管理层坚信自身能抵御颠覆者，将"品牌与声誉的不可渗透性"视为终极防御，这种观念更因以下信念而强化：律师和律所从事的"诸多事务"永远无法被商品化。
然而，克里斯滕森及其团队对这些论点并不买账：
我们对这些反对意见早已耳熟能详——却丝毫未受其动摇。若说我们对颠覆性变革的长期研究得出过任何普适性结论，那就是每个行业终将面临变革。法律服务行业的领军者们曾坚信，顶尖律所的垄断地位几乎不可撼动，它植根于行业惯例与传统——在某些国家，更被法律所保障。然而，这些律所的颠覆性变革已然势不可挡。
在 《创新者的困境》，克里斯滕森指出，没有任何企业能免于颠覆性创新的冲击。 因此，精明的企业若想保持行业领导地位，就必须成为自身的颠覆者——本质上是通过自我革新来吸引庞大的中端市场（即曲线腹部区域）。该战略的难点在于：在持续服务大客户需求的同时，还要开发可能颠覆主要收入来源的技术，这要求企业采取类似秘密研发部门的模式来制定商业战略和开发产品。
当务之急的问题在于：律所究竟如何实现突破——在竞争对手抢先一步之前，如何成功采用并推行颠覆性新模式？
按小时计费模式与效率
首先需要重新审视的可能是按小时计费模式，这种模式与效率背道而驰，更是阻碍交易法加速技术应用的主要障碍。例如，流程引擎（如业务流程管理系统BPMS和文档生成平台）既能大幅提升交付速度和工作成果质量，又能显著降低案件计费工时。 企业内容管理系统（ECMS）能优化各类内容的处理、存储与检索流程——从高度结构化的合同到电子邮件及图文证据皆可涵盖。然而这类系统本质上追求效率，对按小时计费的机构而言，效率一词或许堪称禁忌。
拥抱创新
乔治敦报告指出技术是法律领域商品化的根源，我对此观点深表认同。 技术使更少的人能够完成更多工作——在许多情况下，工作量大幅增加。业务流程管理（BPM）供应商能带来巨大的投资回报率，内容管理（ECM）和治理、风险与合规（GRC）供应商亦是如此。而文档生成平台（这项技术横跨BPM/ECM/GRC市场）的客户常反馈，生成复杂交易文档的时间从数天或数周缩短至仅需数小时，某些情况下甚至只需数分钟。
这才是真正的投资回报率，这才是颠覆性的变革。手握如此强大的工具，律所难免会动用它。换言之，若律师能快速产出复杂的交易文件并同时减少错误，他们可能会考虑降低价格以争取更多业务。商品化正在发生！对于专业服务行业（法律领域），技术娴熟度无疑是未来即将到来的颠覆力量。
编者按 本文最初发表于 HotDocs.com.2024 年 6 月，Mitratech 收购了高级文档自动化平台 HotDocs。此后，我们对内容进行了更新，以纳入与我们的产品、法规变化和合规性相一致的信息。
