员工流失代价高昂，员工流失成本巨大。 我们反复听到这样的警告。我们寻求解决方案：招聘要更明智，而非更快。做好新员工入职培训以确保他们留任。这些策略有些奏效，有些则不然。要降低员工流失率，需要高层管理者的支持，以减轻人力损失——这些损失最终会转化为生产力、士气和财务资源的损失。人力资源部门需要启动新策略应对人员流动；只要管理层理解这些数据，争取他们的支持便不难实现。
员工流失率管控，如同企业内部的各项工作，都应成为可追踪的目标。企业会设定营收和生产目标——为何多数企业却不设定员工留存目标？事实上，虽然鲜少企业这样做，但所有企业都应如此。
当然，并非所有员工流失都是负面的。失去一位备受重视、技术精湛的员工（自愿离职）与解雇长期低效或消极怠工的员工之间存在巨大差异。不同行业的员工流失率也差异显著。酒店业以高流失率著称，超过27%。 银行业和医疗行业的流失率均超过17%。公用事业行业的流失率低于9%，而保险行业的平均流失率则稳定在12%左右。所有行业综合计算的流失率略低于16%。
员工流失的成本
假设你将16%作为目标员工流失率。这意味着在一家100人的公司里，一年内会有16名员工离职。 若身处银行业或医疗行业，这意味着你的表现优于同业。但若将替换这16名员工的实际成本纳入考量，16%的流失率或许并非理想目标。以下是不同薪资水平员工流失的年薪占比成本：
- 年收入不超过3万美元的员工可享受16%的补贴
- 年收入在30,000至50,000美元之间的员工享受20%的补贴
- 高薪管理层的薪酬为213%（即替换一名年薪10万美元的员工需花费21.3万美元）
即使按最低薪资标准计算，一家百人公司16%的员工流失率，仅替换成本就可能超过5万美元。毋庸置疑，这绝非多数企业乐见的资金支出方式。
再次强调，并非所有员工流失都是负面的：清除问题员工所付出的代价，绝对值得为替换他们所做的投资。而某些"流失"实际上并非真正的流失，例如员工获得晋升或在公司内部调动。对于那些招聘初级员工时就着眼于内部调动或晋升的部门，年度流失率统计数据并不适用。 但实现零自愿流失——竭尽所能留住那些构成企业核心的高价值、高技能员工——无疑是值得追求的目标。
管理管理之必要
人力资源部门和管理层很容易就高员工流失率互相指责。 管理层可能暗指人力资源部门未能妥善核查背景资料，或入职培训流程存在缺陷。而人力资源部门则可能反驳称，离职问题根源在于管理者缺乏培养和留住员工的能力。尽管部分离职的直接原因可能是管理不善，但最终人力资源部门有责任识别这些问题领域，并为公司整体利益加以解决。
有些管理者是通过"晋升阶梯"获得提拔的。 他们原本是优秀的员工，晋升看似合乎逻辑。但在许多企业中，这种晋升往往伴随着零管理培训。认为个人贡献者的优秀特质必然转化为管理者特质的假设极其危险——优秀的网页开发者未必具备领导开发团队的能力。
根据我的经验，天生优秀的管理者凤毛麟角。好消息是，组建和维护团队所需的技能是可以传授的——但组织必须投入足够资源。尽管管理者身兼数职，培养和留住人才应当是他们职责范畴中最重要的一环。然而极少有管理者会因降低人员流动率的能力而受到考核。对于如此重要的职责，人员流动率却被可悲地忽视了。
如果某个部门人员流动率居高不下却无人干预，情况会有什么改变？ 有多少管理者会主动向人力资源部门寻求帮助，以查明团队人员流失的根本原因？这无异于承认失败。多数管理者希望低调行事——他们深知人员流动带来的高昂代价和严重干扰。他们或许需要帮助，却不敢开口求助。但若人员流动持续处于"无人察觉"且无人追责的状态，问题绝不会自行解决。
在缺乏整体人员流失政策的情况下，干预措施可能风险重重。如何向经理寻求协助？他们是否会感到被针对？是否会担忧自己成为下一个离职统计数字？若对话伊始对方就处于防御姿态，进展将十分有限。 但若他们明白此举旨在共同实现降低流失率的目标，便更可能与你携手推动变革。他们能坦诚指出问题所在，而你则可提供指导与支持。
实施非惩罚性政策
那么，如果能向管理层提出一项政策，既能降低成本、培养员工、减少人员流失，又能为公司创造效益——一举多得，谁会拒绝呢？我们正运用当今最先进的工具来优化招聘和员工入职流程；降低人员流失率的下一阶段，是将人员流动率与管理层发展挂钩。
每个组织都应制定一项政策，以部门为单位设定人员流失率的目标值，并明确未达标时的应对措施。此类政策的制定并非出于惩罚目的，而是旨在帮助面临高流失率的管理者查明原因，协同解决问题，从而提升员工敬业度。
当一项覆盖全体员工和所有部门的政策确立，且以具体员工留任目标为导向时，实施起来便十分简便。数据不会说谎。若某团队表现欠佳，就该及时审查并提供支持。该政策应明确说明：分析结果将转化为辅导、培训与发展等必要措施，以助力管理者取得成功。 若管理者知晓可获得的是帮助而非惩罚，他们更可能主动寻求支持——甚至在数据恶化前就采取行动。应预先制定方案，协助管理者运用匿名调查、访谈等工具评估工作满意度；继而提供辅导、培训乃至专项课程，以扭转局面。
对于举步维艰的管理者而言，这可能是救命稻草。根据我的经验，大多数不称职的管理者心知肚明自己正在失败，却因害怕承认而畏缩不前。若员工流失率触发的是干预而非惩罚，他们便更愿意接受帮助。对新晋管理者来说，干预或许正是从"团队一员"蜕变为受人尊敬的领导者的关键转折点。
对于那位你始终难以摆脱的糟糕经理，人员流动政策或许是解决之道——它既能促使他们提升管理能力，也能让他们脱离日常监督职责，甚至成为解雇的依据。若辅导培训收效甚微，这条政策将为你提供明确的变革路径。
当管理层决心降低员工流失率时，其连锁效应将十分显著。纠正管理缺陷应被视为发展举措而非惩罚手段。在针对性地降低流失率以减少可避免开支的过程中，您最终可能提升管理团队的技能水平，并解决困扰公司多年的顽疾。最终，各方皆大欢喜。
编者按：本文最初发表于Trakstar.com。2023年4月，Mitratech收购了绩效管理、人才招聘和劳动力分析解决方案的领先供应商Trakstar。此后，我们对内容进行了更新，以反映Mitratech在支持整个员工生命周期（从招聘、入职到学习和发展）以及在不断增长的人力资源产品组合中整合人力资源合规最佳实践方面的更广泛承诺。
