La rotación de personal es costosa, la rotación de personal es cara. Lo escuchamos una y otra vez. Buscamos soluciones: contratar de forma más inteligente, no más rápida.Incorporar a los nuevos empleadospara garantizar que permanezcan en la empresa. Algunas de estas estrategias funcionan, otras no. Para reducir la rotación de personal, es necesario contar con el apoyo de los ejecutivos para mitigar las pérdidas humanas que se traducen en pérdidas de producción, moral y recursos financieros. Los recursos humanos deben poner en marcha nuevas estrategias para hacer frente a la rotación de personal; conseguir el apoyo de la dirección es fácil, una vez que comprenden las cifras.
El control de la rotación, como todo lo demás dentro de su organización, debe ser un objetivo medible. Las empresas establecen objetivos de ingresos y producción, ¿por qué la mayoría no establece también objetivos de retención? La realidad es que, aunque pocas lo hacen, todas deberían hacerlo.
Por supuesto, no toda la rotación de personal es negativa. Hay una gran diferencia entre perder a un empleado muy valioso y altamente cualificado por rotación voluntaria ydespedir a un empleadoque es crónicamente improductivo o apático. Además, la rotaciónvaría mucho según el sector. El sector hotelero es conocido por su alta rotación de personal, con más del 27 %. La rotación en los sectores bancario y sanitario supera el 17 %. El sector de los servicios públicos tiene una rotación inferior al 9 %, y el sector de los seguros experimenta una rotación media de alrededor del 12 %. En todos los sectores, la tasa de rotación es ligeramente inferior al 16 %.
El coste de la rotación de personal
Supongamos que utiliza el 16 % como tasa de rotación objetivo. Eso significa que, en una empresa de 100 empleados, perderá 16 empleados en un año. Si trabajas en banca o sanidad, eso significaría que estás superando a tus homólogos del sector. Sin embargo, si tienes en cuenta elcoste real de sustituir aesos 16 empleados, quizá no te parezca que el 16 % sea un gran objetivo. En porcentaje de sus salarios anuales, este es el coste de la rotación en diferentes niveles salariales:
- 16 % para los empleados que ganan hasta 30 000 dólares.
- 20 % para los empleados que ganan entre 30 000 y 50 000 dólares.
- 213 % para ejecutivos con salarios elevados (eso supondría 213 000 dólares para sustituir a un empleado que gana 100 000 dólares).
Incluso con los salarios más bajos, una rotación del 16 % en una empresa de 100 empleados puede suponer un coste superior a 50 000 dólares solo en gastos de sustitución. Huelga decir que esa no es la forma en que la mayoría de las organizaciones prefieren gastar su dinero.
Una vez más, no toda la rotación de personal es negativa: deshacerse de los empleados problemáticos sin duda merece la pena la inversión que supone sustituirlos. Y algunas «rotaciones» no son realmente rotaciones, como cuando un empleado es ascendido o trasladado dentro de la empresa. En el caso de los departamentos que contratan personal sin experiencia con vistas a su traslado o ascenso, las estadísticas anuales de rotación no deberían aplicarse. Perouna rotación voluntaria cero, es decir, asegurarse de hacer todo lo posible para retener a los empleados más valiosos y cualificados que constituyen el núcleo de la empresa, es sin duda algo por lo que hay que luchar.
La necesidad de gestionar la gestión
Es fácil para RR. HH. y la dirección culparse mutuamente por una alta tasa de rotación de empleados. La dirección puede mirar con recelo a RR. HH. por nocomprobar adecuadamente las referencias o por tenerprácticas de incorporación inadecuadas. A su vez, RR. HH. puede decir que la rotación es culpa de los directivos que no saben cómo desarrollar o retener al personal. Aunque la causa directa de parte de la rotación puede ser una gestión ineficaz, en última instancia es responsabilidad de RR. HH. reconocer estas áreas problemáticas y abordarlas en beneficio de la empresa en su conjunto.
Algunos directivos son ascendidos «en la escala». Eran buenos en su trabajo y parecía lógico ascenderlos. En muchas empresas, ese ascenso no conlleva ninguna formación en gestión. Es peligroso dar por sentado que las cualidades que hacen que alguien sea un colaborador eficaz son las mismas que lo convierten en un gerente eficaz. El hecho de que alguien sea un brillante desarrollador web no significa que esté preparado para dirigir un equipo de desarrolladores.
Según mi experiencia, pocas personas nacen siendo grandes gestores. La buena noticia es que las habilidades necesarias para crear y mantener un equipo son habilidades que se pueden enseñar, pero las organizaciones deben dedicar los recursos suficientes. Aunque los gestores desempeñan muchas funciones, desarrollar y retener al personal debería ser la más importante de todas. Sin embargo, pocos gestores son evaluados por su capacidad para minimizar la rotación de personal. A pesar de ser una función tan importante del puesto, la rotación de personal se ignora lamentablemente.
Si un departamento experimenta una alta tasa de rotación de personal, pero no se interviene, ¿qué cambiará? ¿Cuántos directivos estarían dispuestos a acudir a RR. HH. para pedir ayuda a fin de determinar la causa subyacente de la deserción en su grupo? Sería equivalente a admitir el fracaso. La mayoría de los directivos esperan pasar desapercibidos, ya que saben lo costosa y perjudicial que es la rotación. Es posible que quieran ayuda, pero temen pedirla. Sin embargo, si la rotación sigue «pasando desapercibida» y sin explicarse, no se corregirá por sí sola.
La intervención, sin una política general de reducción de personal, puede ser arriesgada. ¿Cómo se aborda al gerente para que colabore? ¿Se sentirá señalado? ¿Se preguntará si será la próxima estadística de rotación? Si la conversación comienza con él en una postura defensiva, no se llegará muy lejos. Pero si saben que se les está abordando para lograr un objetivo de menor rotación de personal de forma cooperativa, es más probable que colaboren con usted para lograr el cambio. Pueden ser sinceros sobre lo que consideran áreas problemáticas, y usted puede ofrecerles orientación y ayuda.
Implementación de una política no punitiva
¿Y si pudieras plantearle a la dirección una política que beneficie a la empresa al reducir costes, desarrollar al personal y disminuir la rotación de personal, todo de una sola vez? ¿Quién podría decir que no? Estamos utilizando las mejores herramientas que tenemos hoy en día paracontratar de forma más inteligentee incorporar a nuevos empleados; la siguiente fase en la reducción de la rotación de personal es vincularla al desarrollo de la dirección.
Todas las organizaciones deben crear una política que, por departamentos, defina un objetivo específico para la rotación de personal y describa las medidas que se tomarán si no se alcanza dicho objetivo. El propósito de dicha política no es punitivo, sino ayudar a los gerentes que están experimentando una alta rotación de personal a descubrir las causas y trabajar con ellos para corregir el problema y mejorar el compromiso de los empleados.
Con una política que cubre a todo el personal y todos los departamentos y que tiene como objetivo la retención numérica de empleados, el enfoque es sencillo. Las cifras no mienten. Si un grupo tiene un rendimiento inferior al esperado, es hora de examinarlo y ayudarlo. Y la política debe indicar que el análisis dará lugar a orientación, formación y desarrollo, o lo que sea necesario, para ayudar al gerentea tener éxito. Si saben que pueden recibir ayuda, en lugar de un castigo, es más probable que soliciten asistencia, incluso antes de que sus cifras se disparen. Prepara planes para ayudar a los gerentes a utilizar encuestas anónimas, entrevistas y otras herramientas para determinar la satisfacción laboral; luego, ofrece orientación, formación e incluso cursos para revertir el problema.
Para el gerente en dificultades, podría ser un salvavidas. Según mi experiencia, la mayoría de los malos gerentes saben que están fracasando, pero les aterra admitirlo. Si sus cifras de rotación provocan una intervención, en lugar de un castigo, estarán más dispuestos a aceptar ayuda. Para el nuevo gerente, la intervención podría ser la forma de pasar de ser «uno más del grupo» a ser alguien respetado.
Para ese gerente realmente horrible del que te ha costado deshacerte, una política de rotación de personal podría ser la clave para desarrollar sus habilidades interpersonales, alejarlo de las tareas diarias de supervisión o mostrarle la puerta de salida. Si el coaching y la formación no funcionan, tienes un camino claro para hacer un cambio.
Cuando la dirección se compromete a reducir la rotación de personal, el efecto dominó es enorme. Corregir una mala gestión debe considerarse un esfuerzo de desarrollo, no un castigo. En el proceso de identificar y reducir la rotación para reducir gastos evitables, se puede acabar mejorando las habilidades del equipo directivo y resolviendo problemas que han afectado a la empresa durante años. Al final, todos salen ganando.
Nota del Editor: Este post fue publicado originalmente en Trakstar.com. En abril de 2023, Mitratech adquirió Trakstar, un proveedor líder de soluciones de gestión del rendimiento, adquisición de talento y análisis de la fuerza laboral. El contenido ha sido actualizado desde entonces para reflejar el compromiso más amplio de Mitratech para apoyar el ciclo de vida completo del empleado - desde la contratación y la incorporación hasta el aprendizaje y el desarrollo -, así como la integración de las mejores prácticas de cumplimiento de RRHH a través de nuestra creciente cartera de Recursos Humanos.
