¿Tus tendencias a microgestionar son útiles o están fuera de control?

Todos los líderes quieren ayudar a los miembros de su equipo, pero algunos cometen el error de pensar que cuanto más control, mejor. Microgestionar a un empleado competente hace que se sienta insatisfecho y desanimado. Dado que los microgestores perjudiciales tienden a subestimar las capacidades y los conocimientos de los empleados, el lugar de trabajo se vuelve menos inclusivo.

Características de los microgestores perjudiciales

Un microgestor perjudicial puede exigir procedimientos innecesarios o excesivamente detallados para tareas rutinarias y sencillas. No solo te dicen qué tareas debes realizar, sino que te explican con todo lujo de detalles cómo debes hacerlo, te muestran cómo debes hacerlo y luego lo vuelven a hacer ellos mismos, incluso después de que tú lo hayas completado siguiendo sus extensas y rígidas directrices.

Según un artículo dePsychology Today de la Dra. Gail Golden, un microgestor perjudicial es «el jefe que te delega trabajo y luego rehace todo lo que haces, o te hace revisarlo repetidamente».

«El microgestor se pierde en los detalles, se ahoga en minucias», afirmó Teresa A. Daniel, decana del Programa de Liderazgo en Recursos Humanos de la Universidad de Sullivan, en un artículo de la Sociedad para la Gestión de Recursos Humanos.

Un microgestor puede involucrarse en todos los proyectos y exigir numerosas revisiones. Muy pronto, se ve incapaz de hacer frente a todas las revisiones y modificaciones que insiste en realizar personalmente. Como resultado, múltiples proyectos se atascan y el progreso se detiene por completo.

Según Teambuilding.com, «los microgestores exigen supervisar cada tarea que realizan sus empleados. Estos jefes suelen hacer que los empleados esperen su aprobación antes de comenzar la siguiente fase del trabajo, lo que puede provocar retrasos y frustraciones importantes. Esto transmite la idea de que el líder no confía en que el empleado realice las tareas correctamente. Tener que someter cada idea o producto terminado a la aprobación de un gerente de forma indefinida no es un modelo de trabajo agradable ni sostenible».

 Adáptese a las necesidades de cada subordinado.

Sería maravilloso que existiera una fórmula para determinar cuánta orientación y supervisión se debe brindar a cada persona de tu equipo, pero no es tan fácil. Es esencial tener en cuenta numerosos factores, incluidos los siguientes, para cada persona y ajustarlos según corresponda:

• ¿El empleado es nuevo en el sector o cuenta con años de experiencia respaldados por una trayectoria probada?
• ¿El empleado es nuevo en su organización o se ha trasladado de puesto, aportando conocimientos organizativos a su nueva función?
• ¿El empleado cumple o supera las expectativas?
• ¿El empleado parece tener confianza en su función?
• ¿El empleado ha solicitado responsabilidades adicionales y una gama de tareas más amplia?
• ¿El empleado ha indicado que necesita más autonomía?
• ¿Te estás enfocando en los detalles más pequeños o confías en que el empleado se encargue de ellos?

Rompe con el hábito

Para superar la microgestión perjudicial, Jackie Wiles, de Gartner.com recomienda lo siguiente:

• Pregúntese: «¿He aportado valor al negocio con el tiempo que he dedicado hoy a supervisar, o podría dedicar parte de ese tiempo a actividades más estratégicas?».
• Establece una escala de perfección del 1 al 10. Pregúntate si estás exigiendo un 10 cuando un 8 o un 9 es un buen resultado y un mejor uso del tiempo para una tarea menor.
• Haz de esto tu mantra diario: «Mi manera no es la única manera».
• Aplica la regla del 80/20. En el 80 % de las tareas, permite a tus empleados abordar las actividades a su manera. En el 20 % restante (las más críticas), guía a los empleados para que hagan las cosas a tu manera.

Microgestores de gran éxito

En un artículo de Worklife, Sydney Finkelstein plantea: «La buena noticia es que los mejores microgestores suelen ser los mejores desarrolladores de talento. Su atención al detalle, su profundo conocimiento del negocio y su gran implicación en lo que ocurre permiten delegar más, no menos. Su posición en el centro del trabajo crea una oportunidad para que los microgestores desafíen a sus subordinados con grandes tareas precisamente porque están informados».

¿Cuál es la clave, según Finkelstein? Para tener éxito, los microgestores deben ser selectivos a la hora de decidir dónde centrar su atención. No pueden aplicarla a todo y en todas partes, ya que esto no es útil, sostenible ni eficaz.

Finkelstein menciona a Steve Jobs, Mickey Drexler y Jeff Bezos como ejemplos destacados de microgestores exitosos. Su estilo de liderazgo, que consiste en mantener un alto grado de control en algunas áreas mientras delegan en otras, es una característica distintiva fundamental.

¿La conclusión? Si eres un microgestor, puedes aprovecharlo en tu beneficio y en el de tu equipo aprendiendo a delegar en algunas áreas.

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