Análisis: Paneles de bufetes de abogados, 1ª parte: ¿Están diseñados para fracasar?

Por Firoz Dattu y Aaron Kotok

Este artículo apareció originalmente en The American Lawyer. Reproducido con permiso.

El panel de bufetes de abogados comienza con buenas intenciones: el director jurídico de una gran empresa analiza el número de bufetes contratados cada año, se da cuenta de lo fragmentado que está el gasto de la empresa y reacciona poniendo en marcha una iniciativa de consolidación de bufetes. Todo el mundo se suma a la iniciativa, incluyendo al director de operaciones jurídicas, los abogados sénior, el personal de apoyo y, quizás, los departamentos de finanzas y compras. Varios meses (o un año) después, el equipo jurídico designa un «panel de proveedores preferentes» formado por un número reducido de bufetes y espera profundizar las relaciones, caracterizadas por un servicio ágil y receptivo y un ahorro generalizado.

Según los últimos datos del GC Thought Leaders Experiment, eso no es lo que suele ocurrir. Por el contrario, al analizar el rendimiento de los bufetes de abogados en más de 1400 asuntos legales reales de 28 grandes empresas, los bufetes que forman parte de los paneles de clientes no parecen destacar. Aunque los bufetes del panel obtienen buenos resultados en los asuntos legales de los clientes, no superan a los bufetes que no forman parte del panel del mismo cliente. En el gráfico siguiente, vemos que los bufetes que no forman parte del panel obtienen resultados ligeramente mejores que los del panel en todos los criterios clave.

Rendimiento de la materia, por estado del panel

<>While the statistical significance of these gaps is minimal, the overall trend of overperformance by non-panel firms can’t be ignored. At the very least, it’s clear that panels are not delivering on their promise.

También comparamos a los clientes con paneles con los clientes que no tienen paneles. Los resultados también fueron sorprendentes: los clientes con paneles no ven diferencias significativas en el rendimiento de los abogados externos en sus asuntos (en cuanto a calidad, rentabilidad, capacidad de respuesta, enfoque en las soluciones y similares) en comparación con los clientes sin paneles.

Teniendo en cuenta todo esto, los datos no muestran rendimientos desmesurados (o, francamente, ningún rendimiento) de los paneles. Esta noticia debe ser desalentadora para aquellos que buscan abordar los problemas de gastos, servicio y calidad de los bufetes de abogados mediante la consolidación del gasto con un conjunto selecto de proveedores.

Alerta de spoiler: antes de que te desesperes, creemos en el poder de los paneles y, como se explica a continuación, tenemos una idea de lo que diferencia a los exitosos del resto.

¿Cómo es posible que los paneles estén generando rendimientos tan bajos? La sabiduría popular en torno a la consolidación parece muy clara. De hecho, es en parte la razón por la que existe AdvanceLaw (evaluamos bufetes para un panel comunitario que presta servicio a 200 directores jurídicos) y, como se ha comentado en otras ocasiones, hemos ayudado a muchos directores jurídicos con sus paneles.

Al analizar los datos más detenidamente, hemos descubierto que el problema no radica en los paneles en sí mismos, sino en las malas decisiones y la mala ejecución a la hora de crearlos y gestionarlos. Este artículo se centra en cuestiones relacionadas con la creación de paneles; nuestro próximo artículo se centrará en la gestión de paneles (es decir, lo que ocurre después de que se haya formado el panel).

Un error en la creación de paneles proviene de la opinión generalizada de que aumentar el gasto con una empresa genera mejores resultados por parte de esta. La lógica es tentadora: dicha empresa comprenderá mejor el negocio del cliente y tendrá mucho que perder si es despedida. Pero, ¿qué hay de la fuerza contraria, es decir, que los clientes que envían una parte desproporcionada de su trabajo a una empresa tendrán más dificultades para sustituirla y, por lo tanto, la empresa estará menos preocupada por perder el negocio del cliente?

En el gráfico siguiente, analizamos la fuerza de las correlaciones entre la concentración del gasto legal en una empresa (ya sea en un panel o no) y cada uno de nuestros indicadores de rendimiento: las correlaciones positivas se sitúan por encima de la línea y las negativas, por debajo.

Correlación entre el rendimiento de la materia y la concentración del gasto con la empresa

En el eje vertical, +1 y -1 son las correlaciones máximas posibles. Si tiene dificultades para leer el gráfico, se debe a los datos, no a sus ojos. Se trata de correlaciones extremadamente débiles. En pocas palabras: en general, consolidar el gasto no ayuda ni perjudica mucho.

Creemos que esto es importante, ya que los directores jurídicos suelen dar por sentado que aumentar el gasto con un bufete generará automáticamente mejores resultados. (Y aunque las relaciones que se muestran en el gráfico anterior son mínimas, la más pronunciada de ellas sugiere que, en todo caso, la rentabilidad se ve afectada negativamente —en lugar de mejorar— a medida que los clientes consolidan su gasto jurídico).

Parte de esto se debe a los elevados costes de cambio que se producen cuando una empresa recibe una parte desproporcionada del trabajo de un cliente, tal y como se señala en este artículo de American Lawyer (sobre el rendimiento de diferentes bufetes de abogados y cómo estos pueden generar la mayor fidelidad posible por parte de sus clientes).

La cuestión no es que la respuesta sea fragmentar el gasto y las relaciones. Se trata simplemente de encontrar el equilibrio adecuado. Y, según nuestra experiencia, algunos directores jurídicos crean paneles con muy pocas firmas, lo que conlleva el riesgo de comprometerse en exceso con ellas, que pueden volverse complacientes al no existir una amenaza creíble de ser sustituidas por el cliente.

Peor aún, cuando los clientes seleccionan muy pocas firmas para sus paneles, a menudo se ven obligados a elegir las más grandes (y más caras). Esto se debe a que es la única forma de cubrir numerosas áreas de práctica jurídica y geografías con un número reducido de firmas. Y, como reveló la segunda conclusión importante del Thought Leaders Experiment, es posible que las firmas más grandes y con mayor prestigio no ofrezcan los mismos resultados en cuanto a orientación a las soluciones, capacidad de respuesta, eficiencia y otros criterios.

Como explicó detalladamente la semana pasada Bill Deckelman, director jurídico de una empresa incluida en la lista Fortune 200 que participa en este experimento, algunas de estas firmas son ahora tan grandes que no están especialmente interesadas en ofrecer un rendimiento superior a ningún cliente en particular. Así pues, aunque muchas buscan la convergencia para aumentar la eficiencia, los directores jurídicos que seleccionan muy pocas firmas acaban recurriendo a las que prestan un servicio menos eficiente.

Los paneles tienen el potencial de generar un gran valor (porque las empresas llegan a conocer bien al cliente, los bufetes de abogados se implican más y los clientes pueden gestionar más fácilmente un número menor de empresas). Sin embargo, los clientes deben evitar que los paneles sean demasiado reducidos, ya que una consolidación elevada del gasto disminuye la capacidad de los clientes para cambiar de empresa si el rendimiento es deficiente, y los clientes se verán obligados a recurrir a empresas que quizá no estén tan interesadas.

Más allá de los problemas inherentes a los paneles pequeños, hay otros tres errores comunes que hemos observado al configurar paneles con GC (teniendo en cuenta que hablaremos de la gestión de paneles en nuestro próximo artículo):

• los clientes no están garantizando activamente la diversidad en cuanto al tamaño y el precio de las empresas, a pesar de que las empresas de menor coste de un panel pueden servir como un control eficaz de las empresas menos eficientes;

• los clientes no siempre se aseguran de que haya al menos dos bufetes sólidos en cada área de práctica, lo que puede generar complacencia en los bufetes; y

• Por razones comprensibles, muchos equipos jurídicos aprueban sin más a los titulares (lo que puede conferirles un sentido de derecho), en lugar de incluir a nuevas firmas prometedoras.

En resumen, la forma en que los clientes forman los paneles contribuye a la complacencia, de modo que los beneficios de la consolidación, según los datos anteriores, se ven totalmente contrarrestados. Para obtener un buen análisis sobre la mejor manera de crear un panel que maximice el valor para el cliente (y el bufete de abogados), consulte este informe técnico sobre convergencia elaborado por nuestro colega Dan Currell. Sus experiencias se basan en nuestro trabajo con directores jurídicos, así como en el mercado de la ropa de Louis Vuitton y Hermes.

Pero más allá de cómo crear un panel, está la cuestión de cómo gestionar y trabajar con las empresas que lo integran. Observamos que, tras dedicar tanto tiempo y energía a crear un panel, la mayoría de los clientes dan un suspiro de alivio y dan por sentado (o esperan) que los resultados llegarán solos. Y las empresas seleccionadas pueden sentir que ya no necesitan competir cada día por el trabajo del cliente; al fin y al cabo, acaban de competir y han ganado.

Esto se refiere a cómo los clientes deben gestionar sus relaciones con los despachos (ya sea en un panel o no) y si los despachos realmente se vuelven complacientes con el tiempo. Cuando analizamos el rendimiento de los despachos de abogados en el trabajo jurídico real, basándonos en el tiempo que el despacho lleva trabajando con el cliente, surgió un patrón interesante:

Rendimiento de la materia, según la duración de la relación con el cliente

Aunque las nuevas relaciones suelen empezar bien, ese cálido resplandor parece desvanecerse tras un periodo inicial de luna de miel. El rendimiento tiende a recuperarse con el tiempo (aunque no siempre de forma permanente), pero incluso entonces, los datos pueden reflejar lo que se conoce como sesgo de supervivencia. Los datos de la parte derecha del gráfico reflejan un mayor rendimiento, en parte debido a una reducción del número de clientes, ya que estos acaban dejando de trabajar con algunos de los que obtienen peores resultados.

Ahora bien, la caída posterior a la luna de miel (independientemente de si una empresa forma parte de un panel o no) puede no parecer una gran diferencia desde el punto de vista estadístico, y no lo es en ninguna de las métricas individuales. Sin embargo, la tendencia general que muestra un descenso del rendimiento en todas las medidas es significativa y reveladora. Refuerza la idea de que, sin una gestión eficaz, la complacencia o el bajo rendimiento de las empresas no solo es una posibilidad, sino una probabilidad.

En nuestro próximo artículo, analizaremos cómo los abogados internos pueden colaborar con los bufetes de su panel para contrarrestar o eliminar este patrón.