Panorama actual de los riesgos
La pandemia de COVID-19 ha contrarrestado en gran medida los progresos realizados hasta ahora por muchas empresas, además de repercutir en los avances en materia de desigualdad social y crecimiento económico. En la mayoría de los casos, también ha intensificado las tensiones mundiales y amenaza con debilitar aún más la cohesión social y la cooperación mundial. En este artículo, exploraremos las posibles vulnerabilidades en los procesos de gestión de riesgos que se han visto exacerbadas por la pandemia, y examinaremos los factores clave que se están amplificando aún más, como los riesgos medioambientales, sociales y de gobernanza (ASG), tal y como se indica en el Informe sobre Riesgos Mundiales 2021 del Foro Económico Mundial.
¿Está diseñando su marco de Gestión de Riesgos en respuesta a la última crisis actual?
Los organismos gubernamentales internacionales han desplegado activamente estímulos financieros para ayudar a las empresas a recuperarse de la onda expansiva que ha supuesto la pandemia, cuyo coste humano y económico ha sido grave. Sin embargo, estos estímulos financieros son a menudo insuficientes para ayudar plenamente a la recuperación, palideciendo en comparación con la magnitud del impacto. En el clima de miedo e incertidumbre que circula en el panorama empresarial y social actual, los responsables de la toma de decisiones inteligentes están tomando las riendas para garantizar la aplicación de medidas dentro de su organización en preparación para la próxima crisis. Otros, sin embargo, se limitan a anticipar la próxima crisis diseñando un marco de gestión de riesgos basado en su respuesta a la última crisis. Esto contradice esencialmente el propósito de una estrategia de gestión de riesgos, ya que no aborda estratégicamente los nuevos problemas a los que podrían enfrentarse las tendencias futuras, ni busca "predecir el futuro", algo a lo que la gestión de riesgos, por naturaleza, debería aspirar como superpotencia.
Los esfuerzos de gestión de riesgos deben aprovechar las lecciones aprendidas de los eventos de riesgo pasados y actuales, para prepararse inteligentemente para una serie de eventualidades futuras. Si sólo se tienen en cuenta los riesgos inmediatos, los esfuerzos por aumentar la resistencia operativa se verán gravemente mermados, ya que la planificación no reforzará de forma holística los efectos de una crisis de mayor escala, ni de una crisis que podría ser de naturaleza totalmente diferente. Un paralelismo cercano que se hace eco de que tales estrategias de gestión de riesgos son inadecuadas en la preparación para la próxima crisis sería la gripe de 1918, también conocida como gripe española. Aunque esta gripe tuvo lugar hace más de cien años, proporciona la mejor representación en términos de conocimientos sobre el impacto económico de la propagación del virus, especialmente porque los organismos gubernamentales pusieron en marcha medidas de contención similares en ambas situaciones. Según Barro et al (2020), la gripe española redujo el PIB real per cápita en torno a un 6% en el país tipo durante el periodo 1918-21. En comparación, el virus COVID-19 ha reducido el PIB real de Estados Unidos en un rango estimado del 14,8% al 23%.
Como se indica en el Informe sobre Riesgos Mundiales 2021 del Foro Económico Mundial, la respuesta a COVID-19 ofrece cuatro oportunidades de gobernanza para ayudar a reforzar la resiliencia general de los países, las empresas y las comunidades de cara al futuro:
- formular marcos analíticos que adopten una visión holística y sistémica de las repercusiones de los riesgos;
- invertir en "campeones del riesgo" de alto nivel para fomentar el liderazgo nacional y la cooperación internacional;
- mejorar la comunicación de riesgos y combatir la desinformación; y
- explorar nuevas formas de asociación entre el sector público y el privado en materia de preparación ante los riesgos.
La gestión de riesgos no es una tarea sencilla. Con cada riesgo suele producirse un efecto dominó en el que un riesgo lleva a otro. En pocas palabras, los eventos de riesgo tienen una compleja relación entrelazada que evoluciona constantemente con la nueva información del ecosistema. Por lo tanto, es imposible que los responsables de la toma de decisiones consideren el riesgo en compartimentos estancos, ya que la falta de información puede dar lugar a que se pasen por alto puntos de vista críticos y a que la organización no esté suficientemente preparada, lo que puede poner a prueba la continuidad de la actividad.
Riesgos a corto y largo plazo indicados en el Informe sobre riesgos mundiales 2021 del FEM
El Informe sobre Riesgos Globales 2021 del Foro Económico Mundial indica varios riesgos a corto y largo plazo concluidos en su Encuesta de Percepción de Riesgos Globales 2020. Se considera que estos riesgos tienen un efecto significativo en términos de probabilidad e impacto, algunos de los cuales incluyen:
Peligros claros y presentes (0-2 años)
- Enfermedades infecciosas (alerta de spoiler)
- Fallo de ciberseguridad
- Erosión de la cohesión social
- Daños medioambientales humanos
Efectos en cadena (3-5 años)
- Estallido de la burbuja de activos
- Desglose de la infraestructura informática
- Inestabilidad de precios
- Fallo de ciberseguridad
- Fracaso de la gobernanza tecnológica
Amenazas existenciales (5-10 años)
- Armas de destrucción masiva
- Pérdida de biodiversidad
- Avances tecnológicos adversos
- Crisis de los recursos naturales
- Fracaso de la acción por el clima
Aunque algunos ejemplos de los riesgos mencionados pueden no tener una correlación directa con los resultados financieros de una empresa, estas brechas digitales y la disparidad social pueden ampliar aún más y perturbar la cohesión social. Para evitar una mayor erosión, es imperativo que las empresas empiecen a orientar su organización hacia procesos empresariales más sostenibles.
Pero, ¿qué significa todo esto en la práctica para la gestión del riesgo empresarial?
Las organizaciones están decididas a dedicar sus escasos recursos y atención a garantizar la sostenibilidad presente y futura de sus negocios en 2021 y más allá. Sin embargo, a menudo carecen de herramientas que les proporcionen de forma estratégica información de fácil aplicación que pueda reforzar su solidez operativa y ampliar su línea de defensa. El equipo de Alyne cree en el aprovechamiento de la tecnología no sólo para abordar las acciones e impactos relacionados con la empresa, sino también para proporcionar una mayor transparencia y colaboración en la gestión diaria de los riesgos de las operaciones empresariales. Con la automatización y las herramientas digitales, también se produce una mejora significativa en la claridad y coherencia de la comunicación de riesgos, un reto común en la lucha contra la comunicación de riesgos.
En nuestro reciente seminario web hablamos de:
-
¿Cómo tomar "los grandes riesgos" -por ejemplo, el cambio climático- y digerirlos en algo práctico que pueda incorporar a la estrategia de GRC de su organización? Como organización, ¿cómo se pueden mitigar los riesgos medioambientales?
-
¿Cómo se sitúan estos "nuevos" riesgos en el punto de mira de las estrategias de ORM y ERM de las organizaciones?
-
El tema de la "incertidumbre" es difícil de abordar, pero la resiliencia habla de ser capaz de adaptarse al cambio y mantener las operaciones ante las perturbaciones. ¿Cómo diseña su enfoque de gestión de riesgos para "predecir el futuro"?
-
¿Cómo puede un gestor de riesgos conseguir que sus riesgos sean escuchados en las reuniones del consejo de administración sobre las grandes eventualidades de riesgo? ¿Ha cambiado la pandemia la mentalidad?
Claudia Howe (Jefa Regional de Ventas DACH), Karl Viertel (Director General, Alyne) y Michael Rasmussen (Analista de GRC, GRC 20/20) han hablado sobre los puntos clave indicados en el Informe sobre Riesgos Globales 2021 del Foro Económico Mundial y lo que significa en la práctica para los líderes empresariales, así como para sus estrategias de Gestión de Riesgos Empresariales (ERM) y Gestión de Riesgos Operativos (ORM).
