¿Disrupción colaborativa? El experimento de los líderes intelectuales de GC en 2018

Por Firoz Dattu y Aaron Kotok

Este artículo apareció originalmente en The American Lawyer. Reimpreso con autorización.

En las 27 temporadas que John Wooden entrenó al equipo de baloncesto de la UCLA, sus equipos ganaron más del 80 % de sus partidos, incluyendo 10 títulos de la NCAA y cuatro temporadas perfectas con 30 victorias y ninguna derrota. Para lograr estos resultados, Wooden no siguió el camino habitual. No hablaba de ganar, sino de triunfar. No criticaba; consideraba que los jugadores respondían mejor al ánimo y la motivación. Nunca gritaba, ni a los jugadores ni a los árbitros. Era implacablemente tranquilo y optimista.

Wooden sacó lo mejor de sus jugadores tomando un camino mejor, y funcionó. Wooden puso el listón muy alto, y los directores jurídicos que impulsan el Thought Leaders Experiment están tratando de emular su enfoque innovador y colaborativo. En lugar de utilizar su posición en el mercado para criticar o dar lecciones a las empresas, estos directores jurídicos quieren hacer preguntas y animar a los bufetes de abogados para que el sector jurídico pueda encaminarse por una senda mejor. (Por cierto, este es también el enfoque de AdvanceLaw: los bufetes se inspiran gracias a los comentarios constructivos que generan los más de 200 directores jurídicos que forman el colectivo).

Como señala la carta abierta de 25 directores jurídicos, uno de los principales objetivos del experimento es «recompensar a los bufetes de abogados que comprenden y adoptan un servicio al cliente eficaz», así como «proporcionar un mayor valor tanto a los abogados internos como a los externos». Lejos de sugerir que tienen todas las respuestas, los directores jurídicos confiesan: «No sabemos qué enfoques de gestión interna y de bufetes de abogados funcionan mejor». Para nosotros, estos directores jurídicos demuestran un liderazgo sólido y una visión orientada a la emancipación.

Planteamos este tema porque nos encontramos en un momento emocionante. Llevamos más de un año recopilando datos de estos directores jurídicos y tenemos información muy valiosa que compartir con la comunidad jurídica en general. Esta información se basa en algunas de las hipótesis de los directores jurídicos (véase aquí una conversación inicial con seis de ellos) y en las conclusiones preliminares que compartimos en un seminario web para todo el sector (resumidas en este artículo de Thomson Reuters).

En concreto, publicaremos 10 artículos (cinco de los GC y cinco de AdvanceLaw) en marzo/abril, y otros 10 (de nuevo, cinco de los GC y cinco de AdvanceLaw) en junio/julio. Y, a sugerencia de los GC, como prueba de su espíritu de emancipación, esta primavera reuniremos a unos 20 de los socios gerentes más inteligentes (de empresas altamente innovadoras) para recibir sus orientaciones y aportaciones (y quizás también algunos de sus datos).

En todo el sector, queremos que nuestro trabajo impulse un debate sobre cómo los clientes y las empresas pueden dar lo mejor de sí mismos juntos. De hecho, a finales de 2018, tenemos previsto reunir a estos directores jurídicos y socios gerentes, así como a los principales líderes del sector, en un simposio de líderes intelectuales, del que surgirán medidas prácticas.

Con un año emocionante por delante, ¿qué tipo de conversaciones esperamos que ocupen un lugar central? Aquí hay algunas:

Comentarios de los clientes. Los clientes no proporcionan suficientes comentarios a sus bufetes de abogados. Cuando lo hacen, el rendimiento mejora. Pero, ¿qué tipo de comentarios funcionan? Nuestros datos muestran que los comentarios formales, del tipo «marcar una casilla», no funcionan bien.

Conociéndote mejor. Los clientes que ayudan a los bufetes de abogados a conocer su negocio obtienen mejores resultados en diversos aspectos. Algunos directores jurídicos nos dicen que por eso prefieren trabajar con socios junior (entusiastas) en lugar de con otros más experimentados. Estamos analizando los datos de rendimiento, lo que podría tener importantes implicaciones para la gestión de los bufetes de abogados y las decisiones de retención de clientes.

• Ubicación, ubicación, ubicación. El código postal de un abogado nos dice mucho sobre sus tarifas, pero, al parecer, no dice mucho sobre la calidad de su trabajo, la satisfacción de sus clientes o los resultados de sus casos. ¿Cómo podría esto afectar las prácticas de selección de clientes, así como las estrategias de ubicación de las oficinas de los bufetes de abogados?
• Las tarifas fijas funcionan. Las tarifas fijas dan lugar a resultados de igual o mayor calidad que los que se obtienen con las tarifas por hora, al tiempo que aportan una mayor previsibilidad en los honorarios y permiten ahorrar dinero. Esto parece ser cierto en diversos tipos de trabajo.
• Puedes tenerlo todo. Los abogados más rentables suelen obtener mejores puntuaciones que otros abogados en cuanto a calidad y capacidad de respuesta. ¿Cómo podemos identificar a estos abogados «triplemente eficaces» y replicarlos?
• Intención frente a ejecución de la gestión de proyectos legales (LPM). Los abogados capaces de ofrecer calidad y capacidad de respuesta a un menor coste no son necesariamente quienes usted cree. Varios directores jurídicos nos han comentado que los bufetes que presumen de sus habilidades en materia de gestión de procesos y proyectos no siempre cumplen lo prometido. Estamos analizando los datos para ver dónde es realmente importante la LPM.
• Los paneles de bufetes de abogados suelen estar mal gestionados. Algunas prácticas mejoran claramente el rendimiento de los paneles de bufetes de abogados, pero los clientes no las aplican de forma sistemática. Analizaremos lo que nos dicen los datos.
• Tenemos un problema con los divorcios. Los bufetes de abogados y los clientes disfrutan de un periodo de «luna de miel» al inicio de su relación, pero lo que ocurre a partir de ahí depende en gran medida de varios factores. Nuestra investigación ha revelado algunos principios sobre cómo mantener viva la llama a largo plazo.
• La competencia funciona. Los asuntos que se licitan de forma competitiva suelen obtener mejores resultados que los que se adjudican a un único proveedor. Sin embargo, hay una forma correcta de hacerlo y otra que no hace más que privar de derechos a las empresas.
• El reconocimiento de marca no predice resultados. «Nadie ha sido despedido nunca por contratar a _____». Quizás sea así. Pero los abogados de los bufetes más reconocidos no necesariamente superan a los demás en medidas clave de calidad.

Hay mucho más que informar, y las implicaciones incluso de lo anterior son muy amplias, lo que podría llevarnos a un nuevo territorio. Por ejemplo, si existe poca correlación entre el precio y la calidad (como muestran los datos), y si los socios sénior tienden, en promedio, a rendir tan bien como los socios júnior (algo que aún estamos comprobando, pero que concuerda con la idea de que la práctica del derecho ha cambiado en los últimos 20 años, y ahora se valora mucho más el asesoramiento conciso y rápido centrado en los objetivos empresariales), las implicaciones para el sector serían sorprendentes. En todos los bufetes de abogados, seríamos testigos de un cambio en la cuota de mercado y de un mayor arbitraje de precios (y beneficios). Dentro de los bufetes, se podría imaginar un impacto significativo en la formación de los abogados y en la remuneración de los socios.

Aunque estos hallazgos puedan resultar incómodos, una mejor comprensión de las tarifas alternativas y la gestión de proyectos puede ayudar al sector a avanzar en una dirección más positiva en términos generales en lo que respecta a los precios y la dotación de personal. Las tarifas alternativas y la LPM recompensan a las empresas por crear el equipo ideal sin tener en cuenta quién hace qué exactamente. El equipo puede estar formado por abogados sénior, abogados junior o incluso personas que no sean abogados. Entonces, la pregunta es: «¿cuál es la mejor combinación?». Y eso es algo que también queremos aprender y debatir.

En cualquier caso, queríamos ofrecerles un avance de lo que hemos estado descubriendo desde otoño, así como informarles de que pueden esperar una serie de revelaciones en las próximas semanas y meses, junto con un importante esfuerzo —basado en los sabios consejos de nuestros directores jurídicos— para incorporar aún más a la comunidad de socios gerentes (así como algunos de los datos que pueden proporcionar sus empresas).

A medida que el Experimento se ha vuelto más colaborativo, se ha vuelto más complejo, pero también más prometedor. Quizás, después de todo, haya algo de cierto en la disrupción colaborativa.