Tres retos para detectar el sesgo en la actividad de promoción
Detectar el sesgo en las actividades de promoción puede ser todo un reto. Desde el punto de vista de la aplicación de la ley, la discriminación en la promoción es difícil de encajar en un marco sistémico, lo que dificulta obtener el «rendimiento de la inversión» que prefiere la OFCCP. Desde el punto de vista del cumplimiento, existen los retos de definir los grupos de promoción a efectos de análisis y de comprender cómo evaluar a los candidatos a la promoción entre sí. A continuación se analizan cada uno de estos retos.
Problema de agregación
La OFCCP lleva años luchando por detectar y remediar la discriminación en los ascensos, sin mucho éxito. Esta falta de éxito se debe en gran parte al tipo de datos que los contratistas envían en respuesta a la carta de programación y al enfoque analítico de la OFCCP con respecto a los ascensos. La carta de programación actual permite a los contratistas enviar datos por grupo de puestos o por cargo, mostrando la tasa de movilidad ascendente de las minorías y las mujeres. La información presentada muestra las tasas de promoción de las minorías y las mujeres dentro, fuera o dentro de los grupos de puestos de trabajo.
El primer paso de la agencia al analizar los ascensos suele ser separar los ascensos dentro de la escala profesional de los que no lo son. Los ascensos dentro de la escala profesional están integrados en el puesto de acceso. El rendimiento aceptable del empleado en un nivel inferior tiene como objetivo dar lugar a un ascenso no competitivo en un plazo determinado al siguiente nivel superior. Si la agencia analizara los ascensos no competitivos dentro de la escala profesional, lo haría para determinar si las mujeres y las minorías recibieron los ascensos no competitivos esperados en la misma medida y en los mismos plazos que los comparadores no pertenecientes a minorías y los hombres.
En el caso de los ascensos competitivos que no forman parte de la carrera profesional, la agencia examinaría los grupos de puestos o los títulos que produjeran un indicador estadísticamente significativo. La agencia examinaría las decisiones de ascenso individuales en busca de pruebas de discriminación y, por lo general, de forma bastante predecible, no encontraría pruebas estadísticas de discriminación en las decisiones de ascenso específicas, por lo que el indicador general se consideraría resuelto. Este análisis, en efecto, desglosaba los datos.
Este enfoque analítico es opuesto al enfoque que adopta la agencia con respecto a la contratación. En el contexto de la contratación, la agencia se niega sistemáticamente a examinar casos concretos de contratación porque no le interesa el caso concreto, sino más bien el patrón de selección a lo largo del tiempo. La pregunta desde la perspectiva de la agencia es si el patrón de selecciones observado da lugar a una inferencia de discriminación. En la contratación, este análisis funciona porque a menudo hay suficientes oportunidades de contratación durante el año del AAP en un puesto determinado en una instalación determinada para generar desviaciones estándar fiables.
El reto para la agregación en las promociones ha sido el hecho de que la agencia siempre ha asumido que la agregación de datos de promoción requería un número significativo de candidatos a la promoción para una vacante específica a lo largo del año del AAP. A menudo, este no es el caso en una instalación individual. Las oportunidades de promoción a nivel de centro pueden ser escasas y tener pocos candidatos. Esto significa que, para lograr la agregación necesaria de eventos de promoción, la agencia tendría que ampliar su ámbito de actuación más allá del centro específico objeto de revisión para seleccionar un mayor número de promociones a un puesto concreto, o bien tendría que ampliar el periodo de tiempo para detectar un patrón significativo de discriminación. Dado que la agencia programa básicamente un centro cada vez, ha resultado difícil recopilar las selecciones de promoción de varios centros o de toda la empresa. El período de tiempo durante el cual se pueden analizar los ascensos no se puede ampliar fácilmente debido a las limitaciones del período de responsabilidad en las leyes y reglamentos de la agencia.
Una tercera solución posible es encontrar una práctica de promoción a nivel corporativo que no se base en la similitud de los puestos de promoción para la agregación y que, sin embargo, pueda considerarse creíble. Una posibilidad es cuestionar la práctica habitual de promociones de candidatos únicos o candidatos de alto potencial «seleccionados cuidadosamente», que no se anuncian y en las que los candidatos únicos o seleccionados son estadísticamente muy homogéneos en cuanto a raza o género. Si se trata de una práctica habitual en una amplia variedad de ascensos y limita las oportunidades de promoción en función de la raza y/o el género, la agencia podría impulsar un cambio en la práctica en toda la empresa y, en esencia, exigir que prácticamente todos los ascensos se anuncien y sean competitivos. Esto se ajustaría a la nueva definición de discriminación sistémica que está surgiendo en el Departamento de Trabajo.
La discriminación sistémica en este contexto no se refiere simplemente a grupos afectados de 10 o más personas, como ocurría anteriormente. Más bien, el concepto de sistémico se amplía al conjunto de la empresa como mínimo y al conjunto del sector si se cumplen las aspiraciones de la agencia. Un caso de discriminación sistémica sería aquel que requiriera un «cambio radical» en la forma en que una empresa o un sector lleva a cabo sus actividades como resultado de la actividad de cumplimiento y aplicación de la OFCCP. Esta definición más amplia y audaz de «sistémico» impregna todas las iniciativas políticas recientes de la agencia, incluidos sus esfuerzos por evaluar la magnitud de su impacto a través de estudios académicos sobre la influencia de las actividades de cumplimiento de la OFCCP en el comportamiento de las empresas y de toda la industria. No sería de extrañar ver su influencia en el análisis de los ascensos.
Problema del fondo común de promoción
Con suerte, para la mayoría de los empleadores y puestos de promoción, las promociones se anuncian con antelación y están abiertas a todos los candidatos interesados que cumplan los requisitos de la promoción. En tal caso, debería ser relativamente fácil para el contratista cumplir el requisito de la carta de programación revisada propuesta de identificar, documentar y realizar un seguimiento de todos los candidatos para cada oportunidad de promoción durante el año del AAP. En estas situaciones, es de suponer que el grupo de candidatos reales está formado por aquellas personas que solicitaron el puesto de promoción.
En el caso de los puestos que no se anuncian, estos datos permitirán determinar fácilmente si los grupos de candidatos para la promoción son grupos de un solo candidato o grupos seleccionados cuidadosamente. Los análisis estadísticos determinarán si los datos demográficos de estos grupos son coherentes con un proceso de promoción justo en su conjunto. Cuando las promociones no se anuncian y no son abiertas, los grupos de promoción de un solo candidato o «seleccionados cuidadosamente» del contratista pueden ser más vulnerables a las impugnaciones.
Por ejemplo, un empleado que es muy proactivo en su carrera profesional, se mantiene en constante comunicación con su jefe y a menudo se le asignan tareas adicionales porque es extrovertido, está disponible y es razonablemente competente, puede ser el primero en venir a la mente cuando se presenta una oportunidad de ascenso. Está en el lugar adecuado en el momento adecuado y usted le concede el ascenso. No documentas por qué le has dado el puesto y, aunque no se trata de un ascenso en la escala profesional, otras personas no sabían que había una vacante o no tuvieron la oportunidad de competir por el puesto. Informas de un ascenso con un único candidato en la lista de candidatos a ascenso.
En esta situación, la agencia podría querer saber quién más estaba disponible y podría haber recibido esta oportunidad. ¿Alguno de estos otros empleados estaba más cualificado que la persona seleccionada? ¿Se beneficia algún grupo racial o de género de esta práctica de ascensos no competitivos y ajenos a la carrera profesional? Desde el punto de vista de la agencia, el grupo de candidatos no solo puede estar formado por el candidato seleccionado, sino por todos los empleados que podrían haber recibido la oportunidad de promoción porque poseen cualificaciones similares o superiores a las del candidato seleccionado.
En el escenario «cherry picked», en el que un comité selecciona a los candidatos con alto potencial para un ascenso, la empresa puede identificar su lista de empleados con alto potencial como el grupo de candidatos para el ascenso. Una vez más, es posible que la agencia no esté de acuerdo. Es posible que quiera examinar el proceso mediante el cual se identifica a los empleados con alto potencial en primer lugar, para determinar si el proceso que creó su grupo de candidatos para el ascenso estuvo libre de discriminación. Esto podría atraer a muchos más empleados al grupo de candidatos para el ascenso que los empleados con alto potencial identificados por su comité.
Es posible que la agencia quiera saber si el grupo que identifica a los empleados con alto potencial es en sí mismo diverso. ¿En qué medida su definición de «bien cualificado» influye en las funciones reales de los puestos de promoción? ¿Qué tipo de oportunidades de crecimiento se ofrecen a los candidatos con alto potencial y qué impacto ha tenido esto en su potencial de promoción? ¿Existen disparidades de raza y género como resultado de estas decisiones?
Es posible que la agencia esté interesada en identificar quién más en su organización tenía las habilidades necesarias para tener éxito en el puesto promocionado. Es posible que pregunte por qué no se les asignaron tareas que los prepararan para el puesto promocionado. ¿Qué habilidades eran realmente fundamentales para tener éxito en el puesto y por qué no eligió un proceso de selección que hubiera aumentado el tamaño y la diversidad de su grupo de candidatos? Las respuestas a estas preguntas pueden llevar finalmente a la OFCCP a una definición diferente de su grupo real de candidatos a la promoción.
Consistencia del problema de la regla de medir
Incluso cuando se anuncia el puesto y hay un grupo de candidatos fácilmente identificables en el que la empresa y la agencia pueden ponerse de acuerdo, puede haber dificultades que superar a la hora de demostrar por qué el candidato seleccionado era la persona más adecuada para el puesto de promoción. Por ejemplo, las calificaciones de rendimiento suelen ofrecerse como parte de la explicación de por qué se ha elegido a un candidato en lugar de a otro para la promoción. Para que esta explicación sea eficaz, es útil que haya cierta coherencia en el proceso de calificación. ¿Una persona con 3 calificaciones sobresalientes de un total de 10 es siempre menos cualificada que una persona con 5 de 10? ¿Algunos elementos tienen más peso que otros, de modo que a veces se puede seleccionar a la persona con 3 calificaciones sobresalientes en lugar de a la persona con 5 debido a la importancia relativa de los 3 elementos de calificación sobresalientes para el puesto de promoción? ¿Se determinó este proceso de ponderación antes del proceso de promoción? ¿Es importante la antigüedad en la división o departamento que tiene la vacante de promoción? Por ejemplo, ¿las personas que ya trabajan en la división donde se produce la promoción tienen preferencia sobre los candidatos de otras divisiones? Si es así, ¿esta práctica tiene un impacto desigual en algún grupo en particular y, de ser así, puede justificarse como relacionada con el trabajo y coherente con las necesidades empresariales? ¿La falta de coherencia en su proceso de evaluación tiene un impacto desigual?
Hacer ahora
En previsión de la posible necesidad de proporcionar las reservas reales de candidatos para cada promoción, sería prudente comprobar sus sistemas para determinar si tiene un número significativo de promociones con reservas de candidatos extremadamente reducidas. Debe examinar los datos demográficos de todas sus reservas de candidatos a promociones y ver qué panorama se dibuja del patrón general de promociones en su empresa.
Deberá poder explicar a quiénes consideró para el ascenso y por qué ese grupo es el adecuado para el análisis. También le interesará saber qué mensaje general transmitirán el tamaño y la composición de sus grupos a la agencia. Al componer sus grupos, tenga cuidado de no incluir traslados laterales y otros movimientos de empleados que no fueron realmente decisiones de ascenso.
Si tienes una idea muy clara de las características que buscas para cubrir el puesto de promoción, las documentas con antelación y te aseguras de que hay buenas razones comerciales para exigir esas cualificaciones concretas, te resultará mucho más fácil defender tus elecciones a posteriori.
Nota del Editor: Este post fue publicado originalmente en Circaworks.com. En abril de 2023, Mitratech adquirió Circa, un proveedor líder de software de reclutamiento inclusivo y cumplimiento de OFCCP. El contenido ha sido actualizado desde entonces para reflejar nuestra oferta ampliada de productos, la evolución de las regulaciones de cumplimiento de adquisición de talento y las mejores prácticas en la gestión de RRHH.
