Como líderes, una de las cosas más difíciles a las que nos enfrentamos es establecer expectativas claras, conseguir la alineación de los demás y crear estructuras para la rendición de cuentas.
Y, si hemos establecido expectativas, debemos esperar que todos se hagan responsables de cumplirlas.
¡Así que hagámoslo juntos, líderes! (No es de extrañar que esté escribiendo esto para animarme a mí mismo).
¿Qué es una expectativa?
¿Fácil? En realidad, no. ¿Es una expectativa un dibujo para colorear por números? ¿Sabemos el resultado porque sabemos el color que debe ir en cada espacio? ¿O es una expectativa un conjunto de pautas? «Al final, tu dibujo debe incluir un elefante».
Uno de mis mejores amigos me dijo: «Tienes que decirle a la gente *exactamente* lo que esperas». Sin embargo, yo prefiero dar pautas y dejar cierto margen de flexibilidad.
Al final, una expectativa puede ser una lista de colores por números o un conjunto de directrices. Como líderes, tienen derecho a tener expectativas muy definidas y a que se cumplan. Es de suponer que se enfrentan a situaciones que requieren enfoques diferentes. Y es de suponer que cuentan con adultos trabajando para ustedes que deberían ser capaces de manejar cualquiera de los dos.
¿Cómo sabes cuándo es el momento de establecer o reajustar una expectativa?
Ves un patrón que está creando fricción. ¿Por qué?
-
La gente está ignorando las expectativas con un desafío deliberado.
-
La gente no sabe qué se espera de ella debido a la falta de claridad.
-
La gente conoce las expectativas, pero ni los compañeros ni la dirección les hacen responsables.
¿Por qué evitamos la responsabilidad?
Es lo más difícil de hacer porque significa que un adulto tendrá que iniciar una conversación incómoda con otro adulto sobre algo que hizo o no hizo, y que pensábamos que estaba claro. Esta conversación incómoda es un fuerte impedimento para la rendición de cuentas, tan fuerte que, de hecho, a menudo ponemos excusas:
- «Solo pasó una vez. Si vuelve a pasar, hablaré con ellos al respecto».
- «No es para tanto, no es la batalla que quiero librar hoy».
- «Si le llamo la atención por su comportamiento, el empleado podría reaccionar mal y la negatividad perjudicaría al equipo en este momento».
- «No hablé con esta otra persona y ella hizo algo similar, así que ahora parece que estoy siendo injusto con la persona nueva».
- «Odio estas conversaciones porque me siento como un idiota y quiero tener energía positiva».
Pero tenemos que hacerlo. ¿Cómo creamos responsabilidad?
Antes de perder los nervios, lo cual puede ser algo...
Validar «el problema». ¿Se trata de un caso aislado o de un patrón?
Si se trata de un caso aislado, ¿es lo suficientemente grave como para abordarlo con un equipo o con toda la organización, o se trata de una circunstancia individual poco común?
Determine qué expectativas tiene en relación con el rendimiento o el comportamiento relacionados con el problema.
Si el problema ha sido validado, reúna a las personas adecuadas y presente una sugerencia para mejorarlo. Ponga la sugerencia por escrito para mayor claridad.
A continuación, brinde a las personas la oportunidad de opinar sobre la orientación.
Una vez que hayas logrado la alineación, comparte las expectativas con todos.
Ahora viene lo difícil: la responsabilidad. Alguien falla. Y el problema llega a tu escritorio como líder para que seas el árbitro de la verdad, aunque probablemente debería haberse resuelto antes de que llegara a tus manos. Lo que significa que... tus gerentes pueden haber evitado asumir la responsabilidad porque a) son humanos y se vieron obligados a utilizar una de las excusas anteriores o b) el empleado pensó que podría obtener una excepción o que la expectativa no estaba dirigida a él.
Aprovecha esta oportunidad para orientar. Me parece muy útil simular la conversación difícil con un asesor de confianza. Vuelve a referirte a la expectativa que se compartió originalmente y elabora un discurso que explique por qué el problema quedó fuera de lo esperado. Intenta formular la expectativa de manera clara y afirmativa siempre que sea posible.
EJEMPLO: «Nuestro equipo y nuestra organización acordaron conjuntamente que se espera que todos los empleados contribuyan de manera significativa a sus equipos, lo que incluye estar presentes y garantizar la cobertura cuando no están. Cuando no estás aquí, nuestro modelo de cobertura se rompe, lo que supone una carga para los demás y deja vacíos. El equipo depende de tu contribución, por lo que necesito que te ajustes al horario de trabajo que hemos acordado».
Buena suerte. Te recomiendo que utilices tu sistema de gestión del rendimiento para documentar tanto las expectativas como las conversaciones correspondientes sobre la rendición de cuentas.
Nota del editor: esta publicación se publicó originalmente en Trakstar.com. En abril de 2023, Mitratech adquirió Trakstar, un proveedor líder de soluciones de gestión del rendimiento, adquisición de talento y análisis de la plantilla. Desde entonces, el contenido se ha actualizado para reflejar el compromiso más amplio de Mitratech de apoyar todo el ciclo de vida de los empleados, desde la contratación y la incorporación hasta el aprendizaje y el desarrollo, así como la integración de las mejores prácticas de cumplimiento de RR. HH. en toda nuestra creciente cartera de recursos humanos.
