En tant que dirigeants, l'un des défis les plus difficiles auxquels nous sommes confrontés consiste à définir des attentes claires, à obtenir l'adhésion des autres et à mettre en place des structures favorisant la responsabilisation.
Et, si nous avons défini des attentes, nous devons exiger de chacun qu'il en assume la responsabilité.
Alors, allons-y ensemble, chers dirigeants ! (Pas étonnant que j'écrive ça pour me motiver moi-même !)
Qu'est-ce qu'une attente ?
Facile ? Pas vraiment. Une attente, c’est comme un coloriage avec des numéros ? On connaît le résultat parce qu’on sait quelle couleur doit aller dans chaque case ? Ou bien une attente, c’est plutôt un ensemble de consignes ? « Au final, ton dessin doit comporter un éléphant. »
L'un de mes meilleurs amis m'a dit : « Il faut dire aux gens *exactement* ce que tu attends d'eux. » Pourtant, je préfère donner des lignes directrices et laisser une certaine marge de manœuvre.
En fin de compte, une attente peut prendre deux formes : soit une liste de consignes précises, soit un ensemble de lignes directrices. En tant que dirigeants, vous avez le droit d’avoir des attentes très précises et d’en avoir d’autres plus souples. Vous êtes sans doute confrontés à des situations qui nécessitent des approches différentes. Et vous avez sans doute des adultes qui travaillent pour vous et qui devraient être capables de s’adapter à l’une ou l’autre de ces approches.
Comment savoir quand il est temps de définir ou de redéfinir une attente ?
Vous constatez un schéma qui est source de tensions. Pourquoi ?
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Les gens font fi de cette attente, par défi délibéré.
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Les gens ne savent pas ce qu'on attend d'eux, faute de précisions.
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Les employés connaissent les attentes, mais ni leurs collègues ni la direction ne leur demandent de rendre des comptes.
Pourquoi fuyons-nous nos responsabilités ?
C'est la chose la plus difficile à faire, car cela implique qu'un adulte doive entamer une conversation délicate avec un autre adulte au sujet de quelque chose qu'il a fait – ou n'a pas fait – et que l'on pensait acquis. Cette conversation délicate constitue un frein puissant à la prise de responsabilité – si puissant, en fait, que l'on trouve souvent des excuses :
- « Ça ne s'est produit qu'une seule fois. Si ça se reproduit, j'en parlerai avec eux. »
- « Ce n’est pas si grave, ce n’est pas la bataille que j’ai envie de mener aujourd’hui. »
- « Si j'aborde ce problème, l'employé risque de mal le prendre, et toute attitude négative nuit à l'équipe en ce moment. »
- « Je n’ai pas parlé à cette autre personne, et elle a fait quelque chose de similaire ; du coup, j’ai l’impression d’être injuste envers la nouvelle personne. »
- « Je déteste ces discussions parce que j'ai l'impression d'être un crétin et que je veux rester positif. »
Mais nous n'avons pas le choix. Comment instaurer une culture de la responsabilité ?
Avant de perdre ton sang-froid, ce qui peut arriver…
Vérifiez la nature du « problème ». S'agit-il d'un cas isolé ou d'une tendance récurrente ?
S'il s'agit d'un cas isolé, est-ce suffisamment grave pour en parler avec une équipe ou l'ensemble de l'organisation, ou s'agit-il d'une situation individuelle exceptionnelle ?
Déterminez quelles sont vos attentes en matière de performances ou de comportement concernant ce problème.
Si le problème a été validé, réunissez les personnes concernées et formulez une proposition d'amélioration. Consignez cette proposition par écrit pour plus de clarté.
Ensuite, donnez aux gens la possibilité de donner leur avis sur ces recommandations.
Une fois que vous aurez obtenu l'adhésion de tous, faites part de vos attentes à l'ensemble du personnel.
Maintenant, la partie difficile : la responsabilisation. Quelqu’un n’a pas atteint l’objectif. Et le problème atterrit sur votre bureau, en tant que dirigeant, pour que vous jouiez le rôle d’arbitre de la vérité – même s’il aurait probablement dû être résolu avant même d’arriver jusqu’à vous. Ce qui signifie… que vos managers ont peut-être évité d’assumer leurs responsabilités parce que a.) ils sont humains et se sont retrouvés à utiliser l’une des excuses ci-dessus, ou b.) l’employé pensait pouvoir bénéficier d’une exception ou que l’attente ne s’adressait pas à lui.
Profitez-en pour jouer votre rôle de coach. Je trouve très utile de simuler cette conversation délicate avec un conseiller de confiance. Rappelez l’attente qui avait été initialement exprimée, puis formulez clairement les raisons pour lesquelles le problème ne correspondait pas à cette attente. Essayez, dans la mesure du possible, d’exprimer cette attente de manière claire et affirmative.
EXEMPLE : « Notre équipe et notre organisation ont convenu ensemble que tous les collaborateurs doivent apporter une contribution significative à leur équipe, ce qui implique notamment d’être présent et de s’assurer que leur poste est bien couvert en cas d’absence. Lorsque vous n’êtes pas là, notre système de remplacement ne fonctionne plus, ce qui met les autres sous pression et crée des lacunes. L’équipe compte sur votre contribution ; je vous demande donc de respecter les horaires de travail que nous avons convenus. »
Bonne chance. Je vous recommande d’utiliser votre système de gestion des performances pour consigner à la fois les attentes et les entretiens correspondants sur les responsabilités.
Note de l'éditeur : Cet article a été publié à l'origine sur Trakstar.com. En avril 2023, Mitratech a acquis Trakstar, un fournisseur de premier plan de solutions de gestion de la performance, d'acquisition de talents et d'analyse de la main-d'œuvre. Le contenu a depuis été mis à jour pour refléter l'engagement plus large de Mitratech à soutenir l'ensemble du cycle de vie des employés - du recrutement et de l'intégration à l'apprentissage et au développement - ainsi que l'intégration des meilleures pratiques de conformité RH dans notre portefeuille croissant de ressources humaines.
