任何与法律服务行业相关的人士都深知当前普遍存在的困境：数十年前在小型律所萌芽的商品化趋势如今已蔓延至顶级律所；美国顶级律所正面临调整定价策略的压力；部分律所正裁撤合伙人，这些被裁人员随后组建了更精简高效的精品律所；高科技供应商正以牺牲外部法律顾问为代价，设法渗透进企业法务部门；种种现象不胜枚举。
大型律所曾看似占据不可撼动的地位，如今却正遭受多重市场因素的冲击，这引发了一个关键问题：对此我们能做些什么？幸运的是，只要律所愿意转型，答案是：大有可为。
大型律所的瓦解是不可避免的
问问克莱顿·克里斯坦森吧，这位哈佛商学院教授提出了"颠覆性创新"这一概念（参见 《创新者的窘境》），他很可能会告诉你：大型律所的剧变实属必然，几乎所有成熟行业都经历过（或正在经历）类似变革——当行业巨头专注于维持性创新时，颠覆性创新便会悄然兴起。
顺带一提，"维持性改进"这个术语是克里斯滕森颠覆性创新理论中的专业概念，特指那些旨在满足大客户需求的边缘性产品与服务改进。这类改进往往如同眼罩，使市场领导者无法发现真正具有颠覆性的创新——即能够推翻现有范式、确立行业新规则制定者的创新。简言之，正是颠覆性创新。
克里斯滕森理论的核心观点在于：真正的颠覆者通常以低价、勉强达标的解决方案进入市场，从边缘地带开始蚕食市场份额，推动产品商品化，在原本没有客户的领域开拓市场，逐步获得发展动力，继而向上游市场进军，最终彻底将老牌企业挤出市场。
当然，在大型律所领域，各种颠覆者已经或正在进入市场，并将持续蚕食业务和利润。 这引出了一个关键观点：那些选择集体埋头装聋作哑的律所——如同无数其他市场中固步自封的领军者曾经所为——终将被削减成今非昔比的模样，甚至更糟，会被新一代精简高效、灵活敏捷且精通技术的竞争者彻底挤出市场。
拥抱颠覆
那个问题——能做些什么……？——多少有些误导性，尤其当你将其理解为"能做些什么来阻止颠覆发生"时。答案始终如一：无计可施。颠覆力量如同渗入裂缝的冰水——其产生的力量过于强大，根本无法抵御。
然而，如何应对这一局面则是完全不同的问题，其答案在于：精明的企业能够接受旧模式正在被颠覆的现实，并利用自身的市场地位和关系网络，主动成为重塑市场的催化剂——用克里斯滕森的话来说，就是成为自身商业模式的颠覆者。
臭鼬工厂与自我颠覆
在高科技领域，秘密研发小组（skunkworks）是指拥有完全自主权的团队，可以自由开发任何想做的项目。其核心理念是让一群富有远见的人跳出思维定式，摆脱现状的束缚，从而实现颠覆性创新。
此时，采取这种策略的理由不言自明：既然我们已确信必将有人制造出比现有产品更优越的老鼠夹——这将使我们的产品变得无关紧要——我们宁愿拥有这种颠覆性的新产品，也不愿眼睁睁看着它落入他人之手。
话说回来，这一切倒也有个好消息。更好的捕鼠器往往比旧的更值钱。
《美国法律》与秘密研发项目：自相矛盾？
美国律所如同其他行业的市场霸主，正沦为自身根深蒂固的领导层的牺牲品。其商业模式长期行之有效，以至于无论多少《财富》1000强客户要求采用替代性收费方案，都难以想象会改变现状。 克莱顿·克里斯坦森与哈佛研究团队在近期文章《咨询业颠覆临界点》中指出，大型律所等专业服务机构难以推行秘密研发项目模式：
自我颠覆极其艰难。即便你决定将颠覆性业务独立出来，新业务与主流业务之间的逻辑矛盾也不会凭空消失。相反，对该举措的质疑将持续存在，因为这种逻辑已深深植根于资源分配流程本身。这种质疑必须每天都被克服。
克里斯滕森所指的“不合逻辑”本质上是这样的：
让我们组建一个秘密研发小组，探索如何以固定费用按时按规格交付成果——该费用仅为当前按小时计费模式下所得报酬的一小部分。
这个概念很难说服高级合伙人接受。但克里斯滕森认为，这可能是生存的必要条件。
破坏性情景
克里斯滕森的理论界定了可能引发颠覆的两种情形：（1）市场中存在大量群体感到供过于求；（2）市场中存在大量群体完全得不到满足。这两种情况都为颠覆者敞开了大门，且在两种情形下，颠覆都必然导致守卫者的更替——换言之，催生新的行业主导者。
供过于求的情景
当前大型律所业务的颠覆源于这样一个事实：相当比例的《美国律师》客户认为法律服务供给过剩——换言之，这些客户若能降低费用，便愿意接受更少的服务。具体而言，许多客户如今正要求采用替代性收费安排（AFAs），这类安排通常将看似工作量浮动的法律服务固定为固定收费。
从何处开始
信息技术的美好前景在于更优、更廉、更速。诸多技术领域已兑现这一承诺。要实现从计时收费模式向固定费用模式的转型（这是应对客户供过于求 的关键），流程自动化至关重要。从客户接洽到文件生成，所有环节都应建模为流程应用程序和工作流。这种方法自然能大幅降低交付所需的人力资本。 鉴于此类自动化本质上是将资深专业知识封装于自动化软件系统，项目成功的关键在于实际律师与最高层行政人员的深度参与。需注意的是，这正是秘密研发项目可能陷入僵局的症结所在——将律师部分工作时间从计时收费转向工作流设计，可能难以获得高层管理者的认同。
激进思想
除了提升企业的技术基础设施外，美国律所还需采取更激进的举措。克里斯滕森指出，全球管理咨询公司麦肯锡开发了一套基于软件的分析系统，可嵌入客户现场，在无需部署自身"人力资本"的情况下持续提供服务。
这种做法将大幅降低麦肯锡自身的成本结构，但也会降低其收费标准。那么麦肯锡为何要考虑如此激进的解决方案？正如克里斯滕森所指出的，原因不胜枚举，但最关键的是要"为潜在的颠覆性风险提供强有力的对冲保障"。
美国律所能否采用类似策略——即结合大数据驱动的专家系统，提供从详细法律意见到结构化交易文件输出的全方位服务，并将其嵌入大型客户场所？鉴于当前科技产业的发展现状，更不用说其飞速进步的步伐，答案必然是肯定的——当然，这取决于具体服务的类型。
未供应情景
美国大型律所通常只服务于资金雄厚的大型客户。然而，优质法律服务却是全球最未被充分利用的产品之一。这一现状对大型律所而言实属利好，因其蕴含着巨大的经济增长潜力。话虽如此，这同样需要机构展现出变革的意愿。
LegalZoom是小型法律服务市场中众所周知的颠覆者，其产品与服务直接面向此前从未接触过法律服务的终端客户。实际上，LegalZoom的客户必须愿意接受较低的服务水平，才能换取其支付的低廉费用。 同样地，LegalZoom已开始侵蚀供过于求的市场， 从成熟律所手中抢夺现有客户 。这类平台能攀升至何种业务高度尚待观察，但传统律所应当意识到：以低价提供优质法律服务确实存在可观利润空间。
秘密研发团队应考虑两类目前尚未获得服务的潜在客户：小型律师事务所和消费者。
小型律师事务所
美国大多数小型律所普遍缺乏重要资源，尤其是专业知识和法律内容。大型出版商不针对这些市场，而律师协会也无法满足多数司法辖区律师的需求。 总体而言，大型律所拥有最高水平的法律专业知识和最完善的法律文档体系。关键在于将专业知识与内容产品化，使其能被小型律所有效利用，并以足够低廉的价格帮助小型律所构筑抵御深度商品化的防线。在此模式下，大型律所将占据生态系统的顶端位置，整个体系将迅速形成对其内容与专业知识的依赖。
对于提供法律意见的纯专家系统，秘密研发团队可考虑采用Neota Logic这类平台。亦可选择将复杂的法律专业知识嵌入文档生成访谈流程。 针对后者，文档生成领域的市场领导者HotDocs（近期获评Gartner"酷厂商"）提供一站式解决方案，使秘密研发团队能在类似iTunes的环境（HotDocs Market——计划2014年夏季上线）中构建并部署业务领域文档生成应用库，主要面向中小型律所——其中多数已采用HotDocs系统。 此外，HotDocs方案还能让小型律所通过其首选的案件管理或业务管理系统（如Clio、Actionstep、Lawbase等）访问大型律所的内容库。
消费者
向受过专业训练的法律从业者提供技术产品是一回事，让普通消费者也能使用则是另一回事，但这很可能值得付出努力。（请记住，我们讨论的是将产品与服务拓展至尚未覆盖的市场。）在此领域，秘密研发团队将与LegalZoom等公司展开正面竞争，同时凭借其作为全球顶尖律所之一的地位占据优势。
真正的关键在于将特定业务领域（如家庭法或遗产规划）系统化，使未经专业培训的人员也能成功生成正确文件，并掌握后续处理流程。鉴于云部署的优越指标，此类尝试完全可行——尤其当整合应用程序（如HotDocs）与业务流程管理工具（如AgilePoint）或各类企业内容管理技术时。
好消息
我当然只是触及了可能实现的变革的皮毛。大多数大型律所会立即否定这种思维方式。但这对那些不这么做、着眼于三到五年后前景的律所而言，反而是个好消息。 （再次推荐您参阅《颠覆边缘的咨询》一文，该文献专门探讨了法律服务行业的颠覆性变革及其他相关议题。）
若你恰好供职于大型律所，不妨考虑采用秘密研发团队模式。这类团队提出的解决方案极可能颠覆现有的法律服务商业模式——该模式每年创造逾3000亿美元的收益。毋庸置疑，在如此重构的市场中成为规则制定者，将占据极具影响力且利润丰厚的地位。
编者按 本文最初发表于 HotDocs.com.2024 年 6 月，Mitratech 收购了高级文档自动化平台 HotDocs。此后，我们对内容进行了更新，以纳入与我们的产品、法规变化和合规性相一致的信息。
