Quiconque est lié au secteur des services juridiques est conscient du malaise généralisé qui règne actuellement : la banalisation qui a pris racine dans les petits cabinets d'avocats il y a plusieurs décennies s'est désormais propagée jusqu'au sommet ; les cabinets d'avocats américains ressentent la pression de devoir modifier leurs politiques tarifaires ; certains cabinets se séparent de leurs associés, qui ouvrent ensuite des cabinets spécialisés plus petits et plus efficaces ; les fournisseurs de haute technologie s'immiscent dans les services juridiques des entreprises au détriment des conseillers juridiques externes ; et ainsi de suite.
Le droit des grandes entreprises, qui semblait autrefois occuper une position inébranlable, est aujourd'hui bouleversé par toute une série de facteurs liés au marché, ce qui soulève une question importante : que peut-on faire, le cas échéant, pour y remédier ? Heureusement, la réponse à cette question est « beaucoup », à condition que les cabinets d'avocats soient prêts à évoluer.
La disruption du droit traditionnel était inévitable
Demandez à Clayton Christensen, professeur à Harvard Business School, qui a inventé l'expression « innovation disruptive » (voir Le dilemme de l'innovateur), et il vous dira probablement que le bouleversement des grands cabinets d'avocats était inévitable, qu'il s'est produit (ou se produit actuellement) dans pratiquement tous les autres secteurs matures où les leaders bien établis se sont concentrés sur le maintien des innovations.
Ce mot « soutenant », soit dit en passant, est un terme technique utilisé dans la théorie de la disruption de Christensen. Il fait spécifiquement référence aux améliorations marginales apportées aux produits et services destinés à satisfaire les gros clients, mais qui agissent souvent comme des œillères, empêchant les leaders du marché de trouver de véritables innovations, celles qui renversent les paradigmes et consacrent les nouveaux acteurs qui dictent les règles du secteur — en bref, celles qui sont disruptives.
Au cœur de la théorie de Christensen se trouve l'idée que les véritables perturbateurs pénètrent généralement un marché avec des solutions à bas prix, à peine suffisantes, qui commencent à grignoter les marges du marché, favorisant la banalisation, trouvant des clients là où il n'y en avait pas auparavant, gagnant du terrain, puis remontant le marché, pour finalement évincer définitivement les anciens acteurs.
Avec le droit général, bien sûr, divers perturbateurs ont déjà fait leur entrée – ou sont en train de faire leur entrée – sur le marché et continueront à détourner les affaires et les profits. Ce qui m'amène à un point important : les cabinets qui choisissent de faire l'autruche, comme l'ont fait avant eux les leaders bien établis sur d'innombrables autres marchés, seront transformés en quelque chose de très différent de ce qu'ils sont aujourd'hui, ou pire, chassés du marché par une nouvelle génération de concurrents légers, agiles et technophiles.
Accepter le bouleversement
Cette question –que peut-on faire… ? –est quelque peu trompeuse, surtout si vous l'interprétez comme signifiant « que peut-on faire pour empêcher les perturbations de se produire ? ». La réponse à cette question est la même depuis toujours : on ne peut rien faire pour les empêcher. Les forces perturbatrices sont comme de l'eau qui gèle dans les fissures et les crevasses : les forces générées sont tout simplement trop importantes pour être contrées.
Mais que peut-on faire à ce sujet? C'est une toute autre question, dont la réponse est la suivante : les entreprises avisées peuvent accepter l'idée que l'ancien modèle est en train d'être bouleversé et utiliser leur propre position sur le marché et leurs relations pour devenir elles-mêmes le catalyseur de la refonte du marché ou, selon les termes de Christensen, devenir les perturbateurs de leur propre modèle économique.
Skunkworks et auto-perturbation
Dans le monde de la haute technologie, un « skunkworks » est un groupe autonome qui a toute latitude pour créer ce qu'il souhaite. L'idée est de laisser un groupe de grands penseurs sortir des sentiers battus, de les libérer des contraintes du statu quo, de leur permettre d'être disruptifs.
À ce stade, la raison d'une telle approche devrait être évidente : étant donné que nous sommes déjà convaincus que quelqu'un va construire un piège à souris meilleur que celui que nous avons, rendant ainsi le nôtre obsolète, nous préférons posséder le nouveau piège révolutionnaire plutôt que de le laisser à quelqu'un d'autre.
Il y a toutefois un côté positif à tout cela. Les pièges à souris plus performants valent souvent plus cher que les anciens.
Am Law et Skunkworks : une contradiction dans les termes ?
Les cabinets d'avocats américains, à l'instar des géants du marché dans d'autres secteurs, sont victimes de leur propre leadership bien établi. Leur modèle a si bien fonctionné pendant si longtemps qu'il est difficile d'imaginer le changer, même si de nombreux clients du classement Fortune 1000 réclament d'autres modes de rémunération. Dans un article récent (« Consultingon the Cusp of Disruption »), Clayton Christensen et une équipe de chercheurs de Harvard soulignent la difficulté d'adopter une approche de type « skunkworks » au sein d'organisations de services professionnels, telles que les grands cabinets d'avocats :
. . . l'autodisruption est extrêmement difficile. Le lendemain du jour où vous décidez de créer une unité distincte pour votre activité disruptive, l'illogisme de cette nouvelle activité par rapport à votre activité principale ne disparaît pas comme par enchantement. Au contraire, les doutes quant à cette initiative persistent, car la logique est ancrée dans le processus même d'allocation des ressources. Ces doutes doivent être surmontés chaque jour.
L'« illogisme » auquel Christensen fait référence est, en substance, le suivant :
Mettons en place un groupe de travail capable de déterminer comment nous pouvons livrer dans les délais et conformément aux spécifications pour un montant fixe représentant une fraction de ce que nous sommes actuellement payés dans le cadre du modèle de facturation horaire.
C'est un concept difficile à vendre à un partenariat senior. Mais, selon Christensen, c'est probablement nécessaire pour survivre.
Scénarios de perturbation
La théorie de Christensen définit deux scénarios dans lesquels une disruption peut se produire : (1) un groupe important au sein d'un marché estime qu'il y a une offre excédentaire et (2) un groupe important au sein d'un marché est totalement privé d'approvisionnement. Ces deux cas ouvrent la voie aux disruptifs et, dans les deux cas, la disruption conduit inévitablement à un changement de garde, ou, en d'autres termes, à l'arrivée de nouveaux acteurs.
Le scénario de l'offre excédentaire
À l'heure actuelle, le bouleversement du droit traditionnel résulte du fait qu'un pourcentage important des clients d'Am Law estiment qu'il y a une offre excédentaire, ce qui revient à dire que ces clients seraient prêts à obtenir moins s'ils pouvaient payer moins. Concrètement, bon nombre de ces clients exigent désormais des modes de rémunération alternatifs (AFA), qui se résument généralement à des honoraires fixes pour des services qui semblent nécessiter une charge de travail variable.
Par où commencer
La grande promesse des technologies de l'information est d'être meilleures, moins chères et plus rapides. Et de nombreuses catégories de technologies tiennent cette promesse. Pour passer d'un modèle horaire à un modèle à prix fixe (la clé pour faire face à une offre excédentaire de clients ), l'automatisation des processus est essentielle. Tout, de l'accueil des clients à la génération de documents, doit être modélisé dans des applications de processus et des flux de travail. Cette approche réduit bien sûr considérablement le capital humain nécessaire pour fournir les services. Étant donné que ce type d'automatisation consiste essentiellement à intégrer l'expertise des cadres supérieurs dans des systèmes logiciels automatisés, la clé du succès d'un tel projet réside dans l'implication des avocats eux-mêmes et du personnel administratif le plus haut placé. C'est là que la proposition de skunkworks pourrait s'enliser. Le fait de détourner une partie du temps des avocats de la facturation à l'heure vers la conception de flux de travail pourrait ne pas plaire aux cadres supérieurs.
Idées radicales
Au-delà de l'amélioration de l'infrastructure technologique d'un cabinet, les cabinets d'avocats américains devront probablement prendre d'autres mesures plus agressives. Christensen souligne que McKinsey & Company, un cabinet international de conseil en gestion, a développé un système d'analyse basé sur un logiciel qu'il peut intégrer chez ses clients, fournissant ainsi des services continus sans déployer son propre « capital humain ».
Une telle approche réduirait considérablement la structure de coûts de McKinsey, mais elle réduirait également les tarifs qu'elle pourrait pratiquer. Alors pourquoi McKinsey a-t-elle envisagé une solution aussi radicale ? Comme le souligne Christensen, les raisons étaient nombreuses, mais la plus importante était de « se prémunir efficacement contre d'éventuelles perturbations ».
Les cabinets d'avocats américains pourraient-ils adopter une stratégie similaire, combinant des systèmes experts basés sur le big data fournissant tout, des avis juridiques détaillés à la production de documents transactionnels structurés pouvant être intégrés chez les grands clients ? Compte tenu de l'état actuel de l'industrie technologique, sans parler de la vitesse à laquelle elle progresse, la réponse à cette question doit être oui, en fonction bien sûr du type de services concernés.
Le scénario non fourni
Les cabinets d'avocats américains ont tendance à traiter exclusivement avec des clients importants et disposant de moyens financiers importants. Cependant, les services juridiques de qualité sont l'un des produits les moins consommés au monde. Cette réalité est une bonne nouvelle pour les grands cabinets d'avocats, car elle représente un vaste potentiel de croissance économique. Cela dit, elle nécessitera également une volonté institutionnelle d'évoluer.
LegalZoom est un acteur disruptif bien connu du marché des petits cabinets d'avocats, qui fournit des produits et des services directement aux clients finaux qui, auparavant, ne recouraient à aucun service juridique. En réalité, les clients de LegalZoom doivent être prêts à accepter un niveau de service moindre en échange des frais peu élevés qu'ils paient. De la même manière, LegalZoom empiète déjà sur un marché saturé , en détournant les clients existants des cabinets d'avocats établis. Il reste à voir jusqu'où LegalZoom (et ses semblables) pourront aller dans la chaîne alimentaire, mais les cabinets d'avocats établis devraient prendre note du fait qu'il est possible de réaliser de réels profits en fournissant des services juridiques de qualité à bas prix.
Les équipes Skunkworks devraient envisager deux types de clients potentiels qui, à l'heure actuelle, ne sont pas approvisionnés: les petits cabinets d'avocats et les consommateurs.
Petits cabinets d'avocats
La plupart des petits cabinets d'avocats aux États-Unis manquent cruellement de ressources importantes, notamment d'expertise et de contenu. Les grands éditeurs ne ciblent pas ces marchés, et les associations du barreau ne sont pas en mesure de répondre aux besoins des avocats dans la plupart des juridictions. D'une manière générale, les grands cabinets d'avocats disposent du plus haut niveau d'expertise juridique et de la meilleure documentation juridique. La clé réside dans la commercialisation de l'expertise et du contenu de manière à ce que les petits cabinets puissent en bénéficier à des prix suffisamment bas pour leur permettre de se prémunir contre une banalisation accrue. Dans ce scénario, les grands cabinets se trouvent au sommet d'un écosystème qui en vient rapidement à dépendre d'eux pour le contenu et l'élargissement de l'expertise.
Pour les systèmes experts purs qui fournissent des avis juridiques, les équipes skunkworks peuvent envisager une plateforme telle que Neota Logic. Elles peuvent également choisir d'intégrer une expertise juridique sophistiquée dans les entretiens de génération de documents. Pour cette dernière approche, HotDocs, leader du marché de la génération de documents (et récemment nommé « Gartner Cool Vendor »), offre un guichet unique permettant aux équipes skunkworks de créer et de déployer des bibliothèques d'applications de génération de documents par domaine de pratique dans un environnement similaire à iTunes (HotDocs Market, dontle lancement est prévu pour l'été 2014) destiné aux cabinets d'avocats de petite et moyenne taille, dont beaucoup utilisent déjà HotDocs. De plus, l'approche HotDocs permettrait aux petits cabinets d'accéder aux bibliothèques de contenu des grands cabinets à partir de leur système de gestion de dossiers ou de pratique préféré (Clio, Actionstep, Lawbase, etc.).
Consommateurs
Fournir des produits technologiques à des professionnels juridiques qualifiés est une chose. Les rendre fonctionnels pour les consommateurs en est une autre, mais cela en vaut probablement la peine. (N'oubliez pas que nous parlons ici d'étendre vos produits et services à un marché non desservi.) À cet égard, une équipe Skunkworks serait en concurrence directe avec des entreprises telles que LegalZoom, mais tirerait parti de sa position parmi les cabinets d'avocats leaders mondiaux.
Le véritable enjeu ici est de systématiser un domaine d'activité, tel que le droit de la famille ou la planification successorale, afin que les personnes non formées puissent générer correctement les documents nécessaires et savoir quoi en faire par la suite. Compte tenu des indicateurs favorables du déploiement dans le cloud, une telle entreprise est tout à fait possible, en particulier lorsqu'on combine des applications intégrées, telles que HotDocs et un BPM, tel qu'AgilePoint, ou l'une des nombreuses technologies ECM.
La bonne nouvelle
Je ne fais bien sûr qu'effleurer la surface de ce qui pourrait être accompli. La majorité des grands cabinets d'avocats rejetteront d'emblée ce genre de réflexion. Et c'est une bonne nouvelle pour ceux qui ne le font pas, qui se projettent dans trois à cinq ans et voient ce qui les attend. (Je vous renvoie à nouveau au document «Consulting on the Cusp of Disruption », qui traite spécifiquement de la disruption dans le secteur des services juridiques, entre autres questions connexes.)
Si vous travaillez pour l'une de ces grandes entreprises, envisagez l'approche « skunkworks ». Les solutions proposées par une telle équipe pourraient très bien bouleverser le modèle économique actuel des services juridiques, qui représente plus de 300 milliards de dollars par an. Il va sans dire que devenir le décideur dans un marché ainsi restructuré serait une position puissante et rentable.
Note de la rédaction : Ce billet a été publié à l'origine sur HotDocs.com. En juin 2024, Mitratech a acquis HotDocs, une plateforme avancée d'automatisation des documents. Le contenu a depuis été mis à jour pour inclure des informations alignées sur nos offres de produits, les changements de réglementation et la conformité.
