Cuando la denuncia anónima es una medida necesaria, el riesgo de represalias es alto.

Casi todas las demandas laborales contienen una alegación de represalias en el lugar de trabajo, en la que un empleado alega que ha sufrido una acción laboral adversa como resultado de "participar en una actividad legalmente protegida". En la práctica, las represalias suelen producirse cuando un empleado denuncia un comportamiento ilegal en el trabajo y sufre un descenso de categoría, un traslado o el despido como consecuencia de su denuncia. En un reciente artículo del artículodel Washington Post la columnista Karla L. Miller opinaba sobre la frecuencia de las represalias en el lugar de trabajo y citaba a un abogado laboralista que afirmaba que "nueve de cada diez veces, sus días en la empresa están contados. Lo mejor es utilizar [las represalias] como palanca para conseguir un buen finiquito, y luego buscar un empleador mejor." Miller señala que el resultado de cada uno de los casos que describe fue que el empleado se marchó y encontró otro trabajo, pero ¿y si hacer las maletas y marcharse no es siempre la solución adecuada para todos?

Las represalias son fáciles de ver, pero pueden ser difíciles de probar.

Después de representar a directivos en asuntos laborales durante casi 20 años, las situaciones que se producen en el trabajo nunca dejan de sorprender o asombrar. Sin embargo, ciertos temas son comunes entre las acusaciones y quejas que se presentan a los empleadores (y, en última instancia, ante los tribunales o los organismos gubernamentales). Las represalias son una alegación fácil de formular, pero difícil de probar por sí sola. De hecho, muchos empleados perciben las acciones adversas que alegan como resultado de su denuncia (o participación en otra actividad ilegal) cuando existen factores atenuantes en su historial laboral con ese empleador que dificultan la conexión directa de las acciones adversas con sus actividades. Como señala Miller en su artículo, el empresario puede fabricar esos factores atenuantes para que parezca que hay un problema de rendimiento, cuando en realidad lo que quiere es que el denunciante se vaya (o que deje de presentar denuncias).

No hay héroes en el trabajo (al menos a los ojos de los empresarios)

Un factor clave que ha provocado la persistencia de acciones adversas derivadas de las quejas de los empleados es la percepción negativa que los directivos proyectan sobre quienes denuncian comportamientos negativos (o ilegales) en el trabajo. Aunque los empresarios defiendan una política de "puertas abiertas", el lenguaje corporal (y verbal) de los directivos encargados de recibir las quejas a menudo va más allá de la inquisición y se adentra en un terreno francamente hostil (e incluso acusatorio). La propensión a estar "demasiado ocupado" para escuchar activamente las quejas y, en última instancia, resolverlas, es una deficiencia cultural que conduce a una mayor rotación de los empleados y, en última instancia, a una mayor necesidad de pagar las indemnizaciones, los acuerdos y las sentencias mencionadas en el artículo del Washington Post.

Los directivos deben aceptar las quejas y hacer hincapié en la capacidad de escuchar.

El concepto cultural de "¡Hable claro!" implica la idea de que los empresarios acogen con agrado el discurso sobre cualquier cosa que ocurra en su lugar de trabajo. A veces esto suscita comentarios positivos, otras veces hay una situación que abordar. La otra cara de la moneda de "¡Hable!" es el concepto de habilidades de gestión de "¡Escuche!". Cuando se educa a los directivos para que empaticen con las reclamaciones de los empleados y se interesen de verdad no sólo por oír sus preocupaciones, sino también por escucharlas (y responder con prontitud), el lugar de trabajo pierde un aura de estrés y malestar.

En una conversación reciente con un directivo de Mitratech, mencioné su habilidad para asimilar información sin parecer condescendiente, condescendiente o argumentativo. Aunque la habilidad inherente en este ámbito es poco frecuente, existe y, afortunadamente, puede aprenderse. Aquellas organizaciones que cuentan con directivos que saben escuchar las preocupaciones (y animan activamente a los empleados a discutirlas) están viendo, sin duda, una mayor productividad, una reducción de la rotación de personal y, por supuesto, una reducción de los acuerdos y juicios pagados.