[Colaboradores: esta publicación fue publicada originalmente por el equipo de AdvanceLaw en AdvanceLaw Digital] .
Los directores jurídicos y los líderes de bufetes de abogados de AdvanceLaw se reunieron en Nueva Orleans en la Cumbre de Directores Jurídicos de Otoño de AdvanceLaw para debatir sobre las mejores prácticas en la gestión y el desarrollo del talento jurídico, la tecnología y la transformación.
Varios temas clave surgieron como prioridades importantes para los GC para 2023.
Prioridades de liderazgo de los directores jurídicos para 2023. Fuente: Encuesta previa a la reunión de la cumbre AdvanceLaw GC Summit.
«El trabajo es más trabajo» El agotamiento sigue siendo una preocupación importante tras la pandemia. una encuesta reciente de Axiom sugiere que el 100 % de los subdirectores jurídicos sufren estrés y casi tres cuartas partes tienen inquietudes sobre el avance profesional. Desde reuniones virtuales ininterrumpidas hasta la creación de vínculos entre equipos remotos, mantener el compromiso con los compañeros y los clientes en un entorno remoto o híbrido requiere más esfuerzo que nunca: un director jurídico admitió que «ahora el trabajo es más trabajo», lo que resonó en todos. Ante la limitación del presupuesto y la plantilla, la mayoría de los directores jurídicos están replanteándose cómo y quién realiza el trabajo para aliviar la presión sobre sus equipos.
¿La tecnología de flujo de trabajo al rescate? Aunque muchos directores jurídicos aún están sintiendo el impacto de las costosas implementaciones tecnológicas (especialmente la gestión del ciclo de vida de los contratos), están empezando a considerar soluciones ligeras «automatización del flujo de trabajoHerramientas que pueden utilizarse para canalizar el trabajo hacia el departamento jurídico (recopilando la información adecuada del cliente por adelantado), obtener las aprobaciones del departamento jurídico, financiero u otras funciones, y entregar el producto del trabajo a los clientes sin largas cadenas de correos electrónicos. Los equipos sobrecargados de trabajo están impulsando en gran medida este enfoque, ya que los directores jurídicos buscan formas de mejorar la eficiencia y ajustar la participación del departamento jurídico en los procesos de toda la empresa.
Escuchamos a Connie Brenton (antigua directora de Operaciones Jurídicas en NetApp y actual directora ejecutiva de LegalOps.com), que utilizó una tecnología similar para automatizar más de 140 procesos en NetApp, incluidos los relacionados con RR. HH. y compras. El grupo debatió la relación entre la eficiencia (y las métricas) que proporcionan las herramientas de automatización y las ventajas del contacto directo y la relación de los abogados con los clientes empresariales; un director jurídico expresó su preocupación por el hecho de que los clientes presentaran un «ticket» para solicitar asesoramiento jurídico. Después de haber escuchado esta versión del debate durante años, nuestra impresión es que la tendencia está cambiando en términos de eficiencia, en parte porque el departamento jurídico se encuentra en un punto de inflexión, pero también porque los clientes esperan una interfaz tecnológica (en lugar de humana) al trabajar con otras funciones.
Procesos a los que NetApp ha aplicado la automatización de flujos de trabajo. Fuente : NetApp y Mitratech.
«La cultura se come la estrategia para desayunar». Trevor Walker, vicepresidente sénior de Recursos Humanos e Innovación en Advocate Health, habló sobre la importancia de la cultura para el rendimiento del equipo. Este tema tuvo una gran resonancia entre los directores jurídicos, que acababan de participar en un debate sobre las características únicas de los abogados (véase el gráfico siguiente), y muchos de ellos consideraron que podían hacer más para fomentar una cultura del departamento jurídico que fuera única, pero acorde con la de la organización en general. Trevor compartió consejos prácticos sobre cómo se puede desarrollar la cultura estableciendo prioridades claras (algo que muchos directores jurídicos consideraron que podían mejorar), desarrollando «hábitos cotidianos compartidos» y, en última instancia, sistemas que permitan esos hábitos y recompensen a los miembros del equipo que los adopten.
Cómo se diferencian los abogados en el lugar de trabajo. Fuente: Dr. Larry Richard, The Lawyer Brain.
Enfoque de tres pasos para desarrollar una cultura de equipo. Fuente: Trevor Walker.
Formando a la próxima generación de abogados (en un mundo remoto)
El teletrabajo plantea interrogantes sobre el desarrollo de habilidades de los abogados, especialmente en los bufetes. Los directores jurídicos expresaron su preocupación tanto por la escasez de asociados de nivel medio (los líderes de los bufetes confirmaron que están perdiendo más talento en favor de puestos internos, ya que los asociados renuncian a la posibilidad de convertirse en socios) como por su formación, y plantearon la hipótesis de que la brecha observada en las habilidades de relación con los clientes podría deberse a un acceso menos frecuente a las conversaciones de los socios con los clientes. Los líderes de los bufetes describieron algunas de las tácticas que han adoptado: un bufete muy centrado en el trabajo a distancia restringe los puestos virtuales a los abogados de tercer año y superiores; al menos un bufete también ha diseñado una vía de desarrollo específica para los abogados que aspiran a puestos internos más adelante en su carrera.
En el ámbito interno, un director jurídico es el patrocinador ejecutivo del grupo de afinidad de empleados «Next-Gen», y el grupo debatió cómo equilibrar las demandas más amplias que los empleados de la Generación Z pueden tener de sus empleadores (bien ilustradas en el gráfico siguiente) con las necesidades empresariales, las exigencias de productividad, los presupuestos y las preferencias de otros empleados, llegando a la conclusión de que tendrían que realizar cambios para atraer y retener el talento en el futuro, pero que las conversaciones directas sobre lo que era y no era posible han sido productivas.
«El trato humano: una nueva propuesta de valor para los empleados». Fuente: Gartner.
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