Perspectiva del CG: Cómo fortalecer las relaciones con los paneles de bufetes de abogados

Por A. Verona Dorch

Este artículo apareció originalmente en The American Lawyer. Reproducido con permiso.

Como uno de los 25 directores jurídicos que firmaron la carta abierta el año pasado para anunciar el GC Thought Leaders Experiment, me interesó mucho leer los recientes artículos de AdvanceLaw sobre los paneles de bufetes de abogados. Dada la creencia convencional (incluida la mía) de que consolidar los asesores externos en un panel de bufetes de abogados de referencia es la forma correcta de proceder, me sorprendió el hallazgo de que los bufetes del panel tienden a obtener peores resultados para los clientes que los bufetes que no forman parte del panel (y los clientes con paneles no reciben un mejor servicio que los clientes sin paneles). Aquí está el gráfico clave que cuenta esa historia:

Rendimiento de la materia, por estado del panel

Este gráfico y el análisis correspondiente se encuentran aquí: Paneles de bufetes de abogados: ¿están diseñados para fracasar? y Paneles de bufetes de abogados: ¿los clientes están desmotivando a sus bufetes de abogados? Sin embargo, al igual que los autores de estos artículos, soy optimista con respecto a los paneles, con la salvedad de que deben crearse y gestionarse correctamente, lo que, por supuesto, es más fácil decirlo que hacerlo. El motivo de mi artículo es que acabo de terminar de crear un panel de bufetes de abogados y me gustaría compartir lo que he aprendido.

A modo de antecedentes, llegué a Peabody (una empresa de la lista Fortune 500 con sede en St. Louis) hace tres años. Entre mis principales prioridades se encontraban examinar nuestras relaciones con los bufetes de abogados y crear un grupo muy unido de socios y bufetes líderes que comprendieran nuestro negocio, prestaran un servicio inigualable y colaboraran entre sí en beneficio de Peabody. Aunque tenía experiencia en la creación de grupos (incluso en mi última organización), decidí colaborar estrechamente con AdvanceLaw en este proyecto, tanto por su experiencia en la gestión de relaciones con bufetes de abogados como porque compartimos una filosofía sobre prioridades clave como la diversidad y la innovación. (También pude aprovechar su modelo básico, que básicamente consiste en ofrecer a nuestros bufetes de abogados un incentivo económico aún mayor para que superen las expectativas en cuanto a la calidad del servicio. En el sistema de AdvanceLaw, clientes como nosotros evaluamos el rendimiento de los bufetes, y las puntuaciones altas ayudan a los bufetes a conseguir más trabajo de otros clientes de AdvanceLaw).

En lugar de centrarme en los aspectos técnicos de cómo seleccionamos y gestionamos nuestro panel, me gustaría compartir algunas ideas que he adquirido a lo largo del proceso.

Observación n.º 1: Mi nueva perspectiva sobre el tamaño del panel

Al iniciar este ejercicio de consolidar el gasto en menos empresas, mi idea inicial era reducir aún más el panel; pensaba en seis o siete empresas para nuestro trabajo en Estados Unidos. Sin embargo, al final, me alegro de haber añadido algunas empresas más, hasta llegar a trece. Ampliar el grupo me permitió incluir algunas empresas medianas y no financieras más de las que habría podido incluir de otro modo. Y eso ha sido increíblemente útil: solo unos meses después, estoy notando que esas empresas están muy ansiosas por impresionar y presentar a sus mejores talentos. Esto concuerda con lo que Bill Deckelman (director jurídico de DXC Technology) observó en su reflexivo artículo sobre el aprovechamiento del personal y lo difícil que es «ganar la guerra por el talento» en ciertos tipos de empresas. Por ejemplo, hasta ahora me han impresionado mucho Husch Blackwell, Thompson Hine y Bryan Cave Leighton Paisner, tres empresas con las que no estaba muy familiarizado hasta que entraron en nuestro panel.

El mayor tamaño del panel también nos ha permitido contar con más de una empresa en cada área jurídica clave, de modo que ninguna empresa siente que tiene el monopolio del trabajo. Por mucho que todos estemos llenos de esperanza y optimismo durante el proceso de solicitud de propuestas, la realidad es que las cosas pueden salir mal, y de hecho salen mal, incluso con relaciones ya establecidas. En este momento, tras seis meses de nuestro panel de tres años, ya estamos viendo que algunas firmas están superando con creces lo que nos dijeron durante el proceso de selección, mientras que otras no están a la altura de su potencial. Básicamente, contar con dos firmas en áreas clave de trabajo ha sido útil; de lo contrario, habríamos tenido que salir del panel más veces durante este periodo de tres años, lo que habría frustrado el propósito de este ejercicio de convergencia.

Observación n.º 2: El fuerte sesgo hacia las empresas que aprueban sin más

Aunque mi equipo interno y los clientes empresariales internos son excepcionalmente profesionales y ven las relaciones con los asesores externos de forma objetiva, seguía sintiendo presión al formar nuestro panel para seleccionar a los titulares, incluso a aquellos que obtuvieron malos resultados durante el proceso de selección. Esto nos lleva a la cuestión de los costes de cambio de cliente, que se analiza en este interesante artículo sobre el mercado jurídico, y que pueden fomentar la complacencia. Al final, logramos superar esta tendencia y prescindimos de muchos bufetes que conocíamos bien. No fue fácil, ya que estas relaciones parecían fijas, especialmente con los clientes internos, y varios bufetes se sintieron decepcionados por no haber sido seleccionados.

Pero al final, nos comprometimos a llevar a cabo un proceso justo para encontrar las empresas que mejor se adaptaran a nosotros. Mi consejo u observación es que los clientes debemos estar especialmente atentos a este aspecto, ya que, de lo contrario, estaremos dedicando mucho esfuerzo y podríamos acabar con el resultado que se muestra en el gráfico anterior. Otra cosa que nos ayudó a superar el problema del «sello de goma» fue poner a prueba algunas empresas nuevas como parte del proceso de solicitud de propuestas. Esta práctica inusual nos permitió ganar confianza en las nuevas empresas potenciales, en lugar de recurrir por defecto a las ya establecidas.

Observación n.º 3: La necesidad de potenciar la diversidad, la innovación y otros valores

Estoy muy comprometido con la diversidad en la profesión jurídica y con el apoyo a los despachos que están realizando inversiones reales (a veces disruptivas) para mejorar el servicio al cliente. Sin embargo, a lo largo del proceso, hubo momentos en los que me pareció más fácil dejar de lado la innovación y la diversidad. Esto no se debe a una falta de compromiso, sino a que hay muchos factores que hay que tener en cuenta a lo largo de un proceso que dura varios meses, como la experiencia del bufete, las tarifas, la ubicación geográfica, los resultados anteriores, las respuestas escritas a las solicitudes de propuestas, las entrevistas, etc., así como las diferencias entre las partes interesadas y la política interna.

Dados estos intereses contrapuestos, era importante que desde el principio estableciéramos expresamente la innovación y la diversidad como dos de nuestros factores clave de selección, y nos recordáramos esos factores al comienzo de cada reunión importante. Al mantener estas prioridades en primer plano durante todo el proceso, incluyendo la puntuación explícita de los bufetes de abogados en ambos criterios (resistiendo la tentación de considerarlos «intangibles» o «valores añadidos»), pudimos alcanzar mejor estos objetivos. Si no hubiéramos sido tan increíblemente intencionales al respecto, estoy seguro de que nuestro panel no habría encarnado estos principios.

Observación n.º 4: La necesidad de encontrar los socios adecuados para establecer relaciones

Un aspecto clave de cómo quería que funcionara nuestro panel era contar con un «gabinete» dedicado de expertos: los socios principales de cada bufete. Se trataría de socios a los que conociéramos y en los que confiáramos, que respaldaran a la empresa y fueran firmes defensores de Peabody dentro de sus propios bufetes. (Cabe destacar que la diversidad también era algo prioritario para nosotros, y la mayoría de los socios de nuestras firmas del panel son abogados de diversa procedencia).

Era nuestra forma de hacer lo que AdvanceLaw denomina «convertirse en un cliente preferente». Me tomo muy en serio mi papel como socio de relaciones. En demasiadas ocasiones, yo (y otros asesores jurídicos que conozco) hemos visto cómo se deterioraban las relaciones con los despachos porque los socios de relación no prestaban la atención y el cuidado que esperábamos y exigíamos. En relación con esto, y para garantizar una estrecha conexión con nuestros socios de relación, establecimos un socio de relación interno dentro del equipo jurídico para cada despacho del panel. Los socios de relación internos y externos están forjando estrechos vínculos y mantienen una estrecha comunicación.

Es significativo que, en un par de casos, al crear nuestro panel de bufetes de abogados, solo incluimos a un bufete ya establecido después de insistir en cambiar al socio de relación con el que trabajábamos anteriormente. Fue incómodo, pero necesario para que la relación funcionara. En mi opinión, los bufetes deberían facilitar mucho más este proceso a los clientes, ya que, de lo contrario, puede suponer un gran impedimento para que un cliente utilice los servicios de un buen bufete de abogados.

Observación n.º 5: La importancia de distribuir el trabajo entre todas las empresas del panel

Una vez que las firmas formaron parte de nuestro panel (con un par de firmas como firmas de referencia en cada área legal clave), sentí (o esperé) que naturalmente empezaríamos a utilizar todas estas firmas. Es cierto que solo llevamos seis meses y que lleva tiempo, pero creo que es importante para nosotros, y para los clientes en general, anticiparnos a esta cuestión. Como señalan Firoz Dattu y Aaron Kotok en su segundo artículo sobre paneles, los clientes con paneles a menudo no tienen tiempo para buscar al mejor abogado del panel cuando surge un trabajo, lo que puede generar complacencia en algunas firmas (las que se contratan automáticamente) y resentimiento en otras (las que no reciben tanto trabajo). Entiendo por qué ocurre esto, pero ¿de qué sirve todo el trabajo que se dedica a formar un panel si no contratamos a los abogados con la mejor experiencia o desmotivamos a algunos de nuestros bufetes? La forma en que estamos empezando a abordar esto es mediante paneles de control que muestran qué bufetes están obteniendo qué trabajo, cuál es el rendimiento de cada bufete, qué bufetes están promoviendo nuestros objetivos de diversidad, etc. El plan es revisar estos paneles de control como equipo directivo para garantizar que cada bufete del panel reciba un trabajo significativo y la oportunidad de impresionar y obtener más trabajo.

Estas son algunas de mis primeras observaciones y conclusiones, y estoy deseando ver cómo siguen evolucionando las cosas. En general, estoy encantado y animado por los resultados que ya estamos viendo y por el compromiso de nuestras firmas del panel (también conocidas como firmas asociadas estratégicas) por conocernos a nosotros y a nuestro negocio. En cuanto a lo que vendrá después, espero implementar una serie de técnicas discutidas en el segundo artículo del panel de AdvanceLaw antes de fin de año, como convocar una cumbre de bufetes de abogados y compartir comentarios sobre el rendimiento y tarjetas de puntuación con las empresas para impulsar una cultura de mejora continua.