Hoy continuamos nuestra serie de blogs de siete semanas sobre las siete características distintivas de los programas de cumplimiento eficaces. Si aún no lo ha hecho, asegúrese de consultar el primer sello distintivo sobre políticas y procedimientos escritos.
Según las Directrices Federales de Sentencia para Organizaciones (FSGO), los siete distintivos de cumplimiento son la cantidad mínima necesaria para crear la diligencia debida y promover una cultura organizativa que fomente la conducta ética y el compromiso con el cumplimiento. La promoción de una cultura organizativa es la razón de ser de nuestro segundo sello distintivo, la supervisión de programas.
Esencialmente, la supervisión de programas significa la implicación del consejo de administración en el cumplimiento, con un compromiso de "tono desde arriba", como dicen muchos expertos. Hoy, utilizando el contenido de nuestra entrevista con el experto del sector Hui Chen y varias directrices oficiales como la FSGO, exploraremos en profundidad este segundo sello distintivo.
En lo que respecta a la supervisión de los programas, las directrices de la FSGO sugieren que:
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- La autoridad de gobierno de la organización debe conocer el contenido y el funcionamiento del programa de cumplimiento y ética.
- Personal específico de alto nivel debe tener la responsabilidad general de garantizar que el programa de cumplimiento sea eficaz.
- Las personas encargadas de las operaciones diarias deben contar con los recursos adecuados para demostrar su eficacia al consejo.
Estas directrices plantean algunos puntos de conversación interesantes. Sobre todo en su descripción de cómo demostrar la eficacia de un programa de cumplimiento y asignarle recursos.
Muchas organizaciones se convencen erróneamente de que con sólo demostrar que existen políticas y procedimientos y que se imparte formación tienen un programa de cumplimiento eficaz. Creen que con demostrar la transferencia de conocimientos a los empleados ya han hecho lo suficiente para tachar casillas de la lista de cumplimiento.
Hui Chen, antiguo experto en asesoría del Departamento de Justicia (DOJ), adopta un enfoque diferente. Chen destaca la importancia de comprender el objetivo de su programa de cumplimiento y lo que debe lograr.
"El problema no es el conocimiento. El problema es el comportamiento. Hay que medir el comportamiento [de los empleados]", afirma Chen.
Sin embargo, llevar a cabo este tipo de análisis presenta una serie de retos. Muchas organizaciones simplemente carecen de las herramientas, la tecnología o los recursos necesarios para medir la eficacia de su programa de cumplimiento.
Esto nos lleva a la directriz sobre los recursos: que las personas encargadas de las operaciones cotidianas de cumplimiento necesitan recursos suficientes para hacer bien su trabajo. Aunque algunas organizaciones argumentan que asignan recursos porque tienen un programa de cumplimiento, el mero hecho de tener un programa no es suficiente.
Chen sostiene que, para crear realmente una cultura de cumplimiento, los directivos tienen que dedicar tiempo, dinero y acción.
"Cuando te paras a pensarlo, todo se reduce a las decisiones que se toman, cómo se emplea el tiempo y cómo se asignan los recursos. Estas respuestas son las que acaban convenciendo del compromiso de un directivo o una empresa, no lo que dicen", explica Chen.
El libro blanco de 2017 del DOJ, "La evaluación de los programas de cumplimiento corporativo", ofrece información sobre cómo debe ser una asignación de recursos adecuada. Según el libro blanco, al determinar la asignación adecuada de recursos, los reguladores buscan respuestas a varias preguntas. En primer lugar, los reguladores quieren saber cómo deciden las empresas asignar personal y recursos a las funciones de cumplimiento. En segundo lugar, comprueban si una empresa deniega recursos en respuesta a las solicitudes de las funciones de cumplimiento y control de la empresa.
A lo largo del libro blanco, los reguladores reconocen que, para cumplir las directrices establecidas, las empresas necesitan recursos.
Cuando se trata de la supervisión de programas, el mensaje es claro. Los reguladores esperan que los miembros del consejo de administración creen una cultura de cumplimiento y ética. La dirección no sólo es responsable de garantizar la existencia de un programa de cumplimiento, sino que también debe demostrar su eficacia y poner a disposición recursos para capacitar a su equipo de cumplimiento e impulsar el comportamiento ético. Una empresa no puede alcanzar este nivel de compromiso simplemente marcando una casilla.
Vuelva a visitarnos la semana que viene para hablar del tercer sello distintivo del cumplimiento eficaz: la diligencia ética debida. Hasta entonces, visite nuestro sitio web para obtener información sobre cómo Mitratech puede ayudarle a implementar un programa de cumplimiento efectivo.
