A raíz de la reducción de plantilla de Weil, Gotshal en 2013, Barry Wolf, socio ejecutivo del bufete, se refirió al entorno económico actual de los bufetes de abogados como la nueva normalidad, lo que podría describirse como un exceso de oferta de servicios jurídicos que obligaba a los bufetes a adaptarse de diversas maneras, entre ellas, adoptando de forma creativa acuerdos de honorarios alternativos.
Derecho de Georgetown y mercantilización
El Informe sobre el estado del mercado jurídico de 2014 de Georgetown Law se hace eco de la misma idea, afirmando que la crisis económica de 2008 ha contribuido a que «la oferta de servicios jurídicos [...] supere significativamente a la demanda». Sin embargo, el informe señala que también han influido varios factores ajenos a la economía:
Estos cambios no relacionados incluyen factores como la creciente disponibilidad de información pública sobre el mercado jurídico, el inexorable impulso hacia la mercantilización de los servicios jurídicos potenciado por el crecimiento de las tecnologías habilitadoras, la aparición de proveedores de servicios no tradicionales, el cambio de función de los asesores jurídicos internos de las empresas, el impacto de la globalización y el colapso de un modelo económico y empresarial insostenible de los bufetes de abogados, basado en gran medida en la capacidad de aumentar las tarifas entre un 6 % y un 8 % al año.
«Mercantilización» es una palabra dura, pero precisa. Cuando la oferta supera a la demanda, lo primero que se pierde es el valor de la marca. El informe de Georgetown Law llega a afirmar que «el valor de marca de los bufetes más grandes y prestigiosos del mercado jurídico [...] podría estar perdiendo parte de su brillo».
El dilema del innovador y el sector de los servicios jurídicos
El informe de Georgetown Law hace referencia a un artículo reciente publicado en Harvard Business Review por Clayton Christensen y dos de sus colegas, en el que se plantean algunas cuestiones preocupantes sobre el sector de los servicios profesionales, concretamente el jurídico y el de la consultoría. Christensen y sus compañeros de investigación, tras analizar estos sectores a través del prisma de la «tecnología disruptiva» de Christensen, sostienen que estos sectores de servicios no están a salvo de la disrupción, un mal que ha afectado a líderes consolidados en muchos sectores diferentes. Sin embargo, la teoría de la disrupción, que se expuso en el emblemático libro de Christensen, El dilema del innovador, se aplica generalmente a los sectores tecnológicos y manufactureros, más que a los sectores de servicios profesionales.
Como explica el equipo de Harvard,
Hemos llegado a la conclusión de que las mismas fuerzas que han trastocado tantos sectores, desde el acero hasta la edición, están empezando a remodelar el mundo de la consultoría [y el derecho]. Las implicaciones para las empresas y sus clientes son significativas. El patrón de disrupción de la industria es familiar: llegan nuevos competidores con nuevos modelos de negocio; los operadores tradicionales optan por ignorar a los nuevos actores o por huir hacia actividades con mayores márgenes; un disruptor cuyo producto antes apenas era lo suficientemente bueno alcanza un nivel de calidad aceptable para la amplia mayoría del mercado, lo que socava la posición de los líderes tradicionales y, a menudo, provoca un «cambio radical» hacia una nueva base de competencia.
Uno de los ejes fundamentales de la teoría de Christensen parece ser la arrogancia, el hecho de que los directivos de las empresas líderes consolidadas en el mercado creen que están a salvo de los disruptores, señalando la «impermeabilidad de sus marcas y reputaciones» como la defensa definitiva, una idea reforzada por la creencia de que «muchas cosas» que hacen los abogados y los bufetes «nunca podrían convertirse en productos básicos».
Sin embargo, Christensen y su equipo no se muestran impresionados por tales argumentos:
Estamos familiarizados con estas objeciones, pero no nos influyen en absoluto. Si nuestro largo estudio sobre la disrupción nos ha llevado a alguna conclusión universal, es que todas las industrias acabarán enfrentándose a ella. Los líderes del sector de los servicios jurídicos habrían afirmado en su día que la franquicia de los principales bufetes de abogados era prácticamente inexpugnable, consagrada en la práctica y la tradición y, en algunos países, en la ley. Sin embargo, es innegable que la disrupción de estos bufetes está en marcha.
En El dilema del innovador, Christensen sostiene que no hay forma de aislarse de la disrupción. Por lo tanto, las organizaciones inteligentes, si quieren mantener su liderazgo en el sector, se convertirán en sus propios disruptores, es decir, se reinventarán para atraer al gran mercado medio, que se encuentra en la parte central de la curva. La parte difícil de esta estrategia es seguir atendiendo las necesidades de los grandes clientes y, al mismo tiempo, desarrollar una tecnología que perturbe las principales fuentes de ingresos, lo que requiere una especie de enfoque «skunk works» para la estrategia empresarial y el desarrollo de productos.
La pregunta que se plantea, por supuesto, es cómo lo consiguen los bufetes de abogados: ¿adoptar y aplicar nuevos modelos disruptivos antes de que alguien se les adelante?
Modelo de facturación por hora frente a eficiencia
Una de las primeras cosas que puede ser necesario revisar es el modelo de facturación por horas, que es contrario a la eficiencia y supone un importante obstáculo para la adopción de tecnologías que agilizan el derecho transaccional. Por ejemplo, los motores de procesos, como los sistemas de gestión de procesos empresariales (BPMS) y las plataformas de generación de documentos (ensamblaje de documentos), pueden mejorar radicalmente tanto los plazos de entrega como la calidad del producto final, pero también reducen drásticamente el número de horas que se pueden facturar por cada caso. Los sistemas de gestión de contenidos empresariales (ECMS) pueden agilizar, simplificar y mejorar el procesamiento, el almacenamiento y la recuperación de todo tipo de contenidos, desde contratos altamente estructurados hasta correos electrónicos y pruebas gráficas, pero, una vez más, estos sistemas se basan en la eficiencia, lo que, para las organizaciones que facturan por horas, podría considerarse una palabrota.
Acepta la innovación
El informe de Georgetown citaba la tecnología como una fuente de mercantilización en el ámbito jurídico, una idea con la que estoy de acuerdo. La tecnología permite que menos personas hagan más trabajo, en muchos casos, mucho más. Los proveedores de BPM ofrecen un enorme retorno de la inversión, al igual que los proveedores de ECM y GRC. Y los clientes de las plataformas de generación de documentos, una tecnología que abarca los mercados de BPM/ECM/GRC, suelen informar de que han reducido el tiempo que se tarda en generar documentos transaccionales complejos de días o semanas a solo unas horas o, en algunos casos, incluso a minutos.
Eso sí que es ROI, y eso sí que es disruptivo. Con un arma tan poderosa, sería tentador para los bufetes de abogados utilizarla. Dicho de otro modo, si un abogado puede elaborar documentos transaccionales complejos muy rápidamente y, al mismo tiempo, reducir los errores, podría plantearse bajar los precios para conseguir más clientes. ¡La mercantilización en acción! Y para los sectores de servicios profesionales (derecho), la competencia tecnológica es sin duda el factor disruptivo que se vislumbra en el horizonte.
Nota de la Redacción: Este artículo se publicó originalmente en HotDocs.com. En junio de 2024, Mitratech adquirió la plataforma avanzada de automatización de documentos, HotDocs. El contenido ha sido actualizado desde entonces para incluir información alineada con nuestra oferta de productos, cambios en la regulación y cumplimiento.
