¿Cómo está impulsando el movimiento #MeToo la demanda de una mayor responsabilidad personal tanto por parte de los trabajadores como de los directivos?
En mi anterior artículo, en el que resumía la 17ª conferencia anual del Instituto de Cumplimiento y Ética de la SCCE celebrada en Las Vegas, me referí brevemente a las huelgas de Google que tuvieron lugar a finales de octubre, y quería analizar más detenidamente por qué creo que son acontecimientos que tendrán un impacto duradero en el ámbito de la GRC.
Mencioné el paro en el contexto de la responsabilidad personalprecisamente porque la conferencia no se centró en este tema. En había En la conferencia hubo consenso en que sentar las bases de una cultura ética requiere tres cosas principales:
- Proceso: Debe haber un enfoque de la ética de arriba abajo y de abajo arriba.
- La tecnología: Es un facilitador para aquellas organizaciones que intentan proporcionar madurez y visibilidad al rendimiento de sus programas de ética y cumplimiento.
- Las personas: Dado que los empleados son su mayor fuente de riesgo, la educación de sus empleados es primordial para proteger su organización.
La responsabilidad personal es el cuarto elemento fundacional lógico porque es el análogo natural de la dinámica de arriba a abajo y de abajo a arriba. Si ahora no se ejerce presión desde ambos lados, no puede haber equilibrio en la ecuación ética.
Y lo que es igual de importante, cada vez somos más conscientes de que las consecuencias de las infracciones en materia de cumplimiento deben recaer sobre la persona responsable de la infracción, o sobre el directivo responsable en última instancia de esa área de la empresa. Ya sean empleados o directivos, deberían haber sido más conscientes de la vulnerabilidad o haberla evitado por completo.
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Ser militante de la responsabilidad personal
Así pues, la cuestión sobre el paro de Google no es tanto si los empleados se están volviendo militantes en cuanto a la responsabilidad y el cumplimiento (seguro que lo parece), sino si estamos empezando a ver fuertes presiones ascendentes iguales a las presiones descendentes procedentes de la dirección.
Sin duda, las huelgas de Google se inspiraron en preocupaciones internas. El New York Times que reveló cómo se había pedido a Bruce Rubin, creador de la plataforma Android, que dimitiera por una acusación de acoso sexual y se le concedieron 900 millones de dólares en su salida, fue lo que desencadenó todo.
Sin embargo, los agravios latentes en Google por casos similares contribuyeron a la indignación de toda la organización, que sólo buscaba un canal para expresarse.
Al mismo tiempo, los paros se llevaron a cabo en el contexto del movimiento #MeToo. Echa un vistazo a la cobertura mediáticade los medios de comunicación, las pancartas de protesta y los comentarios realizados en los actos, y comprenderás que se trataba de protestas por los derechos de las mujeres: lideradas por mujeres y en defensa de la igualdad de género.
Un movimiento liderado por mujeres da un nuevo giro
Lo que fue diferente en este caso fue que los paros afectaron a una parte tan amplia de la plantilla mundial del gigante de Internet. De nuevo, fíjate en la cobertura mediática: de Tokio a Zúrich, pasando por Mountain View, verás una fuerte presencia masculina. hombres presencia masculina en estos eventos. Sí, hay una fuerte orientación masculina en la plantilla de Google: 69% a 31%, según el de la empresapero no se trata de un fenómeno exclusivo de las mujeres. Fue mundial y representó a muchas culturas diversas. Eso es nuevo y significativo.
Gran parte de la narrativa pública en torno al #MeToo, tal como se ha desarrollado en el lugar de trabajo durante el último año, es que hombres prominentes han perdido sus puestos de trabajo después de que se descubriera de forma creíble que habían tenido un comportamiento inapropiado hacia las mujeres. En muchos casos, las organizaciones en cuestión han ido más allá del simple despido y han trabajado para remediar el desequilibrio de género colocando a mujeres cualificadas en su lugar (para obtener una instantánea, basta con echar un vistazo a la infografía del New York Times: #MeToo derribó a 201 hombres poderosos. Casi la mitad de sus sustitutos son mujeres).
De las sombras a la luz
Lo que es más interesante para el profesional de GRC, y podría decirnos mucho más sobre cómo están cambiando los tiempos, es cómo estos casos en la actualidad. El rasgo distintivo de la forma de hacer las cosas del "ejecutivo masculino con derechos" era tratar los casos de acoso internamente. RRHH o la oficina del abogado jefe "investigaban" una denuncia, y ésta se tramitaba discretamente casi siempre en beneficio del hombre/directivo y en detrimento de la víctima (véase Google hasta hace muy poco).
Esa dinámica parece estar desapareciendo rápidamente, y cada vez son más las organizaciones que recurren a asesores externos para llevar a cabo este tipo de investigaciones y ofrecer recomendaciones sobre las medidas adecuadas. Este fue el modelo en varios casos de gran repercusión el año pasado en empresas como CBS, NPR, SoFi, Fox News y NBC. Además, la práctica del arbitraje forzoso -considerada durante mucho tiempo una forma eficaz, aunque sospechosa desde el punto de vista ético, de que las organizaciones eviten la atención no deseada y las demandas colectivas- también está siendo objeto de escrutinio. Tanto Google como Facebook abandonaron el arbitraje forzoso para resolver las disputas de los empleados después de las huelgas.
Los de arriba abajo deben aliarse con los de abajo arriba
Ambas tendencias reflejan los beneficios de una mayor responsabilidad personal. Estimuladas por acciones de abajo arriba como las huelgas, estas presiones de arriba abajo para aumentar la transparencia y la responsabilidad personal producirán resultados más equitativos para los empleados. También protegerán a la organización de futuros daños, ya sea en el tribunal de la opinión pública o detrás de sus propios muros.
Para los profesionales de GRC, una de las principales conclusiones de los ciclos de noticias sobre acoso sexual de los últimos años debería ser que la cultura de arriba abajo sólo es útil hasta cierto punto. Es extremadamente importante y puede sentar las bases de la ética y el cumplimiento. Pero si no impregna la cadena y tiene de abajo arribase frustrará.
Lo que estamos viendo es un aumento del bottom-up, que o bien apunta a una gran sinergia... o a una gran cultura. O muestra una represalia contra la falta de una cultura ética descendente. Y esto último será, en última instancia, una gran preocupación para los altos ejecutivos que deben ser responsables de garantizar que se instaura una cultura de responsabilidad personal.
