Cuando la denuncia anónima es una medida necesaria, el riesgo de represalias es elevado.

Casi todas las demandas laborales contienen una acusación de represalias en el lugar de trabajo, en la que un empleado alega que ha sufrido medidas laborales adversas como resultado de «participar en una actividad protegida por la ley». En la práctica, las represalias suelen producirse cuando un empleado denuncia un comportamiento ilegal en el trabajo y sufre un descenso de categoría, un traslado o el despido como consecuencia de haber alzado la voz. En un reciente artículo delWashington Post , la columnista de consejos laborales Karla L. Miller opinó sobre la frecuencia de las represalias en el lugar de trabajo y citó a un abogado laboralista que afirmaba que «nueve de cada diez veces, tus días en la empresa están contados. Lo mejor es utilizar [las represalias] como palanca para conseguir una buena indemnización y luego buscar un mejor empleador». Miller señala que el resultado de cada uno de los casos que describió fue que el empleado abandonó la empresa y encontró otro trabajo, pero ¿y si hacer las maletas y marcharse no siempre es la solución adecuada para todo el mundo?

Las represalias son fáciles de ver, pero pueden ser difíciles de demostrar.

Después de representar a la dirección en asuntos laborales durante casi 20 años, las situaciones que se producen en el trabajo nunca dejan de sorprenderme o asombrarme. Sin embargo, hay ciertos temas que son comunes entre las denuncias y quejas que se presentan ante los empleadores (y que finalmente se tramitan ante los tribunales o las agencias gubernamentales). La represalia es una reclamación fácil de presentar, pero difícil de probar por sí sola. De hecho, muchos empleados perciben las acciones adversas que alegan como resultado de su queja (o participación en otras actividades ilegales) cuando existen factores atenuantes en su historial laboral con ese empleador que dificultan relacionar directamente las acciones adversas con sus actividades. Como señala Miller en su artículo, el empleador puede inventar esos factores atenuantes para que parezca que hay un problema de rendimiento cuando, en realidad, lo que quiere es que la parte demandante se vaya (o deje de presentar esas denuncias).

No hay héroes en el trabajo (al menos a los ojos de los empleadores).

Un factor clave que ha llevado a la persistencia de acciones adversas como resultado de las quejas de los empleados es la percepción negativa que los gerentes proyectan sobre aquellos que denuncian comportamientos negativos (o ilegales) que tienen lugar en el trabajo. Si bien los empleadores pueden defender una política de «puertas abiertas», el lenguaje corporal (y verbal) de los gerentes encargados de recibir las quejas a menudo va más allá de la curiosidad y entra en un territorio francamente hostil (e incluso acusatorio). La propensión a estar «demasiado ocupado» para escuchar activamente y, en última instancia, resolver las quejas es una deficiencia cultural que conduce a un aumento de la rotación de personal y, en última instancia, a una mayor necesidad de pagar las indemnizaciones, acuerdos y sentencias mencionadas en el artículo del Washington Post.

Los gerentes deben aceptar las quejas y se debe hacer hincapié en la capacidad de escuchar.

El concepto cultural de «¡Habla claro!» implica la idea de que los empleadores aceptan el diálogo sobre cualquier tema que surja en su lugar de trabajo. A veces esto genera comentarios positivos, otras veces hay una situación que debe abordarse. La otra cara de la moneda de «¡Habla claro!» es el concepto de habilidades de gestión «¡Escucha atento!». Cuando se educa a los gerentes para que se identifiquen con las reclamaciones de los empleados y se interesen realmente no solo en escuchar sus preocupaciones, sino también en escucharlos (y responder con prontitud), el lugar de trabajo pierde el aura de estrés e incomodidad.

En una conversación reciente con un gerente de Mitratech, mencioné su habilidad para asimilar información sin parecer condescendiente, paternalista o polémico. Aunque la habilidad innata en este ámbito es poco frecuente, existe y, afortunadamente, se puede aprender. Las organizaciones que cuentan con gerentes hábiles para escuchar las preocupaciones (y animan activamente a los empleados a discutirlas) están experimentando sin duda una mayor productividad, una reducción en la rotación de personal y, por supuesto, una reducción en los acuerdos y sentencias pagadas.