Lorsque le signalement anonyme est une mesure nécessaire, le risque de représailles est élevé.

Presque tous les procès liés à l'emploi contiennent une allégation de représailles sur le lieu de travail, dans laquelle un employé affirme avoir subi des mesures défavorables en raison de « sa participation à une activité protégée par la loi ». Dans la pratique, les représailles surviennent généralement lorsqu'un employé dénonce un comportement illégal sur son lieu de travail et subit une rétrogradation, une mutation ou un licenciement après avoir dénoncé ces faits. Dans un article récent du articledu Washington Post , la chroniqueuse Karla L. Miller s'est exprimée sur la fréquence des représailles sur le lieu de travail et a cité un avocat spécialisé dans le droit du travail qui a déclaré : « Neuf fois sur dix, vos jours chez votre employeur sont comptés. Mieux vaut utiliser [les représailles] comme levier pour obtenir une bonne indemnité de départ, puis trouver un meilleur employeur ». Mme Miller note que dans chacun des cas qu'elle a présentés, l'employé a quitté son emploi et en a trouvé un autre, mais que se passe-t-il si faire ses valises et partir n'est pas toujours la bonne solution pour tout le monde ?

Les représailles sont faciles à voir, mais peuvent être difficiles à prouver.

Après avoir représenté la direction dans des affaires liées à l'emploi pendant près de 20 ans, je constate que les situations qui se produisent au travail ne cessent de surprendre ou d'étonner. Cependant, certains thèmes reviennent souvent dans les accusations et les plaintes déposées contre les employeurs (et finalement portées devant les tribunaux ou les agences gouvernementales). Les représailles sont une accusation facile à porter, mais difficile à prouver en soi. En effet, de nombreux employés perçoivent les mesures défavorables qu'ils allèguent comme résultant de leur plainte (ou de leur participation à d'autres activités illégales) alors que leur dossier professionnel auprès de cet employeur comporte des facteurs atténuants qui rendent difficile d'établir un lien direct entre les mesures défavorables et leurs activités. Comme le note Mme Miller dans son article, ces facteurs atténuants peuvent être inventés par un employeur pour faire croire à un problème de performance alors qu'en réalité, l'employeur souhaite simplement se débarrasser de la partie plaignante (ou la dissuader de déposer de telles plaintes).

Il n'y a pas de héros au travail (du moins aux yeux des employeurs)

L'un des principaux facteurs qui ont conduit à la persistance des mesures défavorables résultant des plaintes des employés est la perception négative que les responsables ont de ceux qui dénoncent les comportements négatifs (ou illégaux) sur le lieu de travail. Alors que les employeurs peuvent prôner une politique de « porte ouverte », le langage corporel (et verbal) des responsables chargés de recevoir les plaintes dépasse souvent le simple questionnement et vire carrément à l'hostilité (voire à l'accusation). La tendance à être « trop occupé » pour écouter activement et, en fin de compte, résoudre les plaintes est une lacune culturelle qui entraîne une augmentation du roulement du personnel et, en fin de compte, un besoin accru de payer les indemnités de licenciement, les règlements et les jugements mentionnés dans l'article du Washington Post.

Les plaintes doivent être accueillies favorablement par les responsables, et l'écoute active doit être encouragée.

Le concept culturel « Speak Up ! » (Exprimez-vous !) repose sur l'idée que les employeurs encouragent les discussions sur tout ce qui se passe sur leur lieu de travail. Parfois, cela suscite des réactions positives, d'autres fois, cela donne lieu à des situations qui doivent être réglées. Le revers de la médaille « Speak Up ! » est le concept de « Listen Up ! » (Écoutez !), qui relève des compétences managériales. Lorsque les managers sont formés à faire preuve d'empathie envers les revendications des employés et à s'intéresser véritablement non seulement à leurs préoccupations, mais aussi à les écouter (et à y répondre rapidement), le lieu de travail perd son aura de stress et de malaise.

Lors d'une récente conversation avec un responsable de Mitratech, j'ai mentionné leur capacité à recueillir des informations sans paraître condescendant, paternaliste ou controversé. Bien que cette compétence soit rare, elle existe et, heureusement, elle peut s'apprendre. Les organisations qui ont des responsables capables d'écouter les préoccupations (et qui encouragent activement les employés à en discuter) constatent sans aucun doute une augmentation de la productivité, une réduction du taux de rotation du personnel et, bien sûr, une diminution des règlements et des jugements versés.