La dynamique du marché modifie les relations entre les entreprises et les cabinets d'avocats
Une révolution tranquille est en train de se produire dans la gestion des conseillers juridiques externes : les conseillers juridiques généraux (CG) se détournent des cabinets d'avocats d'élite traditionnels - bastions de prestige et d'honoraires élevés - et se tournent plutôt vers des cabinets plus audacieux.
Traditionally, GCs have maintained strategic relationships with Am Law 20 firms. Consciously allocating work to these firms as a form of retainer, GCs avoided engaging and negotiating with these firms cold when engagement for crucial matters was needed. However, the economics of ever-increasing fees have made this approach unsustainable. While GCs may still use the largest firms in the Am Law 100 for bet-the-company litigation and billion-dollar public deals, GCs are engaging other firms for both routine and specialized work.
GCs, once hesitant to make this change, have been driven to action by accelerating rates.
Les dépenses internes se déplacent vers les cabinets Challenger
Avec des cabinets d'élite facturant des taux horaires de plus de 2 400 dollars et des clients signalant une augmentation de 9 % des taux horaires au cours du premier semestre 2024, qui peut blâmer les chefs d'entreprise de prendre une nouvelle direction ?
Les conversations d'AdvanceLaw avec 30 directeurs généraux et responsables internes reflètent cette décision de déplacer les dépenses. Plus de 50 % des chefs d'entreprise ont indiqué qu'au moins 50 % de leurs dépenses juridiques externes sont consacrées à des cabinets " challenger " - des cabinets situés dans la moitié inférieure de l'Am Law 100 et dans l'ensemble de l'Am Law Second Hundred - et que les cabinets de l'Am Law 20 représentent désormais moins de 25 % de leur budget d'avocats externes.
Les chefs d'entreprise sont proactifs en ce qui concerne l'engagement et les relations avec les entreprises
Ce changement n'est pas une simple tendance : il s'agit d'un pivot stratégique qui redéfinit l'avenir des services juridiques. Chaque année, 72 % des chefs d'entreprise réexaminent leurs partenariats avec des cabinets d'avocats. Bien que les tarifs soient importants, ils regardent au-delà des tarifs et des capacités juridiques pour prendre des décisions en matière de partenariat juridique. Notamment, 31 % des chefs d'entreprise ont cité l'approche du service à la clientèle comme la chose la plus importante qu'ils peuvent apprendre sur un cabinet, en dehors des tarifs et des capacités juridiques, tandis que plus de 40 % des chefs d'entreprise sont d'accord sur les statistiques DEI ou l'innovation technologique.
Le marché exige des chefs d'entreprise qu'ils reconsidèrent les relations avec les cabinets traditionnels dont les principaux avantages sont la reconnaissance du nom et la familiarité. Au lieu de cela, plus de 90 % des chefs d'entreprise utilisent un processus de sélection formel pour établir des partenariats juridiques avec des méthodes d'approvisionnement concurrentielles telles que les appels d'offres, les panels préférentiels et les honoraires forfaitaires. En fait, 43 % des chefs d'entreprise ont choisi les économies de coûts et l'augmentation du nombre de contrats AFA comme objectif principal pour améliorer leur approche de la gestion des conseillers juridiques externes.
Les cabinets Challenger se développent alors que les cabinets Am Law 20 stagnent
Les entreprises générales peuvent utiliser la concurrence pour améliorer leur travail et réduire les coûts
One GC’s experience encapsulates this shift. When deciding whether to increase spend with an elite incumbent firm or diversify among new firms, the GC sought AdvanceLaw’s advice: “What will provide more value?” She had the option to double her spend from $2M to $4M with the incumbent, or distribute it among several eager firms, each competing for $500K to $1M of the enterprise’s legal budget.
Was it better for the GC to maintain a single $4M relationship with a comfortable incumbent or foster multiple new relationships?
Increasing her spend with the elite firm would offer a familiar, consolidated relationship. However, the incumbent was very comfortable and reluctant to negotiate inflated rates. Conversely, engaging multiple enthusiastic firms would require the initial lift of onboarding new firms. The right challenger firms work to minimize this lift for GCs. They proactively learn the potential client’s business strategy and streamline onboarding for a more seamless partnership launch.
Additionally, offering work to these enthusiastic firms drives competition, enhancing the quality and value of legal work. Competition among hungry, high-performing challenger firms may not be the most familiar move for GCs, but is best for business.
GCs need high-quality legal services delivered with value.
Incumbent Am Law 20 firms will always have a seat at the table, but the market requires more seats for firms that can provide support for routine legal work without over-inflated rates. Challenger firms are becoming the go-to choice for GCs needing results alongside value.
This is a substantive market shift that should not be overlooked: challenger firms can solve GCs’ current outside counsel needs better than anywhere else in the market. With dynamic innovation and value emerging from the challenger firms, GCs have an opportunity to capitalize on this shift.
If you haven’t yet explored the benefits available from engaging these high-performing firms, now is the moment to profit from changing out of white shoes and engaging in new firm relationships.
