分析：律师事务所专家组（二）：客户是否在削弱律所的积极性？

作者：菲罗兹·达图与亚伦·科托克

本文原载于《美国律师》。经授权转载。

在耗费大量时间组建首选律师事务所名单后，客户往往会产生宣告胜利的冲动。可以理解的是，大多数人确实如此。但这就像在10码线处跳舞——（对于那些对美式橄榄球一无所知的人，包括本文作者之一，这显然不是明智之举。）

在我们关于专家小组的上一篇文章中，我们重点探讨了小组的组建问题，指出客户往往对大型现任机构予以橡皮图章式的认可，这滋生了自满情绪。尽管我们对专家小组仍持乐观态度，但其组建方式正是导致这种结果的原因之一：

物质性能，按面板状态

如《律师事务所指南》第一部分所述，入选指南的律师事务所并未优于未入选的同行（见上图柱状图），而采用指南的客户也未获得优于未采用指南的客户的成果。

鉴于总法律顾问及其团队为专家小组投入了大量精力，这一现象令我们震惊。本文探讨的核心问题在于：症结是否不仅在于专家小组的组建，更在于其管理。基于对28家客户及1400项法律事务的数据分析，我们得出结论：尽管客户初衷良好，但专家小组的管理仍存在明显不足。

总体而言，客户在律师事务所组建专家小组后往往如释重负，而非努力成为律所的优先客户。所谓优先客户，是指多数律所的明星律师忙于服务众多客户，而某些客户在争取这些明星律师对其案件的关注度方面更为成功。

我们应当注意到，关键并不总是取决于支出——正如《小组讨论（第一部分）》中的数据所示，单纯增加委托给律所的工作量并不能带来更好的成果。 我们认为，客户需要让律所（及承接业务的律师）感受到自身价值，同时引入适度的良性竞争以保持其敏锐度。在考察数十家管理实践后，我们发现那些实现这种平衡——即充分赋权与良性竞争——的客户，其表现远优于同行。

例如，一种特别有效的律师事务所管理实践是举办客户峰会。客户会召集多家律所的核心外部律师参加为期一至两天的会议，旨在促进其与内部律师的协作关系，向商业客户学习经验，探讨战略规划，并表彰表现优异的律师。如图表所示，为核心律所举办峰会的客户在各方面均能获得更佳成果：

客户是否举办律所峰会，决定事务所表现

这些差异在统计学上均具有显著性，其中成本效益、解决方案导向以及推荐意愿方面的表现差异最为显著。我们在汤森路透的博客中（思想领袖实验之前）探讨过律所峰会的好处，指出"花时间了解——并可能喜欢——某个客户的律所合伙人，会更加努力地追求个人卓越，同时也会在律所里寻找最优秀的人才来满足客户的额外需求。"

与这些新数据一致的是，当律所被邀请与内部团队建立联系并向资深企业客户学习时，他们将更了解业务并获得更多参与权。峰会是成为特定律所首选客户、赢得该律所人才争夺战的有力方式。然而，鲜有客户举办峰会。 我们理解原因：峰会耗费时间精力。但回报却极其丰厚。正如某总法律顾问所言，律所峰会是他工作中"最艰难却最值得"的任务。

不仅是峰会，客户采取的任何能让律所感觉自己不像供应商或小零件制造商的做法都是好事。招标书的措辞至关重要，称呼律所为供应商还是战略合作伙伴也大有不同。我们发现许多客户无意中疏远了他们本想拉近关系的律所，而大多数律所过于客气（或过于畏惧）不敢直言，顶多只是含蓄提及。

话虽如此，正如上文所述，客户必须在赋予律所特权与保持良性竞争之间取得平衡，以免律所将客户业务视为理所当然。这或许正是为何我们观察到：那些至少偶尔采用竞标机制的客户，无论合作律所是否在指定名单内，都能获得更优服务成果。

事项绩效，取决于该工作是否通过竞争性招标获得

这些差异在统计学上并不显著，但整体趋势颇具启发性，值得深入探究。值得注意的是，投标带来的最大影响未必体现在成本（这通常是投标的初衷），而更多体现在专业能力、质量和响应速度方面。

竞标确实可能适得其反，使律所失去机会：许多客户以敷衍的态度要求过多细节，且联系过多律所。但若审慎使用并精心设计，竞标能提醒律所——成为核心合作方并不意味着必然获得最大、最重要的业务和项目组合。 竞标机制还能向尚未获得大量委托的候选律所传递信号：它们仍有望角逐重大业务。

这一切或许都指向了专家小组管理失当的最典型案例。某些入选专家小组的机构似乎总能自动获得所有优质项目（从而变得自满），而其他入选机构却几乎得不到任何工作（从而丧失动力）。换言之，专家小组机制可能导致所有机构表现不佳——要么因工作量过多，要么因工作量过少。

这是因为企业法务人员往往继续聘用他们入选法律服务供应商名单之前就合作的合伙人和律所，而非寻求机会聘用名单上的新法律顾问。这种做法可以理解：企业法务人员用于发掘新人才的时间有限，更倾向于选择已知量。虽然竞争性招标（若运用得当）能帮助缓解这一问题，但仍需采取其他措施来分散业务。

正因如此，我们常协助总法律顾问建立管控机制，确保律师事务所获得充分授权（详见本文关于DXC律师事务所名单的说明）。其中一项管控措施是建立分诊机制，帮助法务律师在名单中筛选最具专业优势的法律顾问。另一项管控措施是向法务律师提供绩效信息，使其更有信心尝试名单中新的律师及事务所。

使用律所绩效信息与另一项数据发现相关，该发现揭示了推动专家组（及非专家组）律所实现高投资回报的关键因素：与律所共享反馈。如下图表所示：

关系时长与物质表现

上图深入分析了律师事务所为客户提供的服务表现随时间的变化趋势。左侧图表显示，对于不定期提供定性反馈的客户，服务表现会出现"蜜月期后"的下滑。而右侧图表则揭示了当客户积极提供此类反馈时的情况：服务表现的下滑趋势基本得以扭转。

其中一个原因是企业能够从中学习并改进。但同样重要的是，客户分享反馈的同时，既赋予了企业更多权利，也催生了良性竞争。 这种赋权源于客户投入时间探讨双方合作关系——这向企业传递了合作关系的重要性信号。而竞争则源于企业意识到自身正被评估，客户的其他合作方同样如此；这其实是一个不那么微妙的信号：持续赢得客户业务的前提是保持卓越表现。

除此之外，根据我们的经验，客户向律所分享绩效评分卡——展示该律所在同行中的排名情况——是促使律所专注于卓越服务的特别有力工具。这种做法实现了从客户微观管理到律所责任制的转变，客户与律所双方都对此表示赞赏。然而，定期分享评分卡或对其合作律所进行定性评估的客户仍属少数。

对我们而言，推动特别高投资回报率的三大管理实践，核心在于实现赋权与竞争的恰当平衡：律所峰会、竞标机制（需谨慎且精确实施）以及结构化反馈体系。（此外，我们建议更广泛采用固定费用模式——如首项思想领袖研究结论所述——并保留表现卓越的律所类型——如第二项思想领袖研究结论所述。）

诚然这些做法很简单，但很少有客户能坚持执行。值得注意的是，顶尖的外部法律顾问最乐于与这类客户合作：这些律师凭借出色表现获得更多法律业务作为回报。而客户的投资回报率也令人瞩目——如上图所示，其效益不仅体现在质量层面，更体现在成本控制方面。

在AdvanceLaw协助总法律顾问寻找并留住法律顾问的过程中，我们普遍发现：那些在质量、专业能力和响应速度方面获得最佳评价的合伙人，通常在效率方面也收获最高赞誉。客户通过采取正确措施，完全可以兼得鱼与熊掌。