Analyse : Comités d'avocats, partie II : les clients démotivent-ils leurs cabinets d'avocats ?

Par Firoz Dattu et Aaron Kotok

Cet article a été publié à l'origine dans The American Lawyer. Reproduit avec l'autorisation de l'auteur.

Après avoir consacré beaucoup de temps à constituer un panel de cabinets d'avocats privilégiés, les clients sont tentés de crier victoire. On peut comprendre que la plupart le fassent. Mais cela revient un peu à danser sur la ligne des 10 yards. (Pour ceux qui ne connaissent rien au football américain, y compris l'un des auteurs de cet article, cela n'est apparemment pas une bonne chose à faire.)

Dans notre dernier article sur les panels, nous nous sommes intéressés à leur création, soulignant que les clients approuvent souvent sans discussion les grands acteurs en place, ce qui favorise la complaisance. Si nous restons optimistes quant aux panels, leur mode de création contribue à ce résultat :

Performance de la matière, par statut du panneau

Comme indiqué dans la partie I consacrée aux panels, les cabinets d'avocats membres d'un panel ne surpassent pas les cabinets non membres (graphique à barres ci-dessus), et les clients ayant recours à des panels n'obtiennent pas de meilleurs résultats que ceux qui n'y ont pas recours.

Cela nous surprend, compte tenu des efforts considérables que les directeurs juridiques et leurs équipes consacrent à la constitution de panels. Dans cet article, nous nous demandons si le problème ne réside pas simplement dans la création des panels, mais plutôt dans leur gestion. Notre conclusion, basée sur les données de 28 clients et 1 400 dossiers juridiques, est que les panels ne sont pas bien gérés, malgré les meilleures intentions des clients.

Dans l'ensemble, les clients ont tendance à pousser un soupir de soulagement une fois que les panels sont formés, plutôt que de s'efforcer d'être un client de choix pour leurs cabinets d'avocats. Être un client de choix signifie que les avocats vedettes de la plupart des cabinets sont très occupés à servir de nombreux clients, et que certains clients réussissent beaucoup mieux à attirer l'attention de ces vedettes sur leur travail.

Il convient de noter que tout n'est pas toujours une question de dépenses : comme le montrent les données de la partie I, le simple fait d'envoyer plus de travail à un cabinet ne garantit pas de meilleurs résultats. Nous pensons que les clients doivent faire en sorte que le cabinet d'avocats (et les avocats qui traitent le dossier) se sentent valorisés, tout en instaurant une saine concurrence afin qu'ils restent performants. Après avoir examiné des dizaines de pratiques de gestion, nous avons constaté que les clients qui parviennent à trouver cet équilibre entre une forte implication et une saine concurrence obtiennent de bien meilleurs résultats que leurs pairs.

Par exemple, une pratique particulièrement efficace en matière de gestion des panels est le sommet des cabinets d'avocats, au cours duquel un client organise une réunion d'un ou deux jours pour les principaux conseillers juridiques externes de plusieurs cabinets afin de créer des liens avec les avocats internes, d'apprendre des clients commerciaux, de discuter de la stratégie et d'être reconnus pour leurs excellentes performances. Comme le montre ce graphique, les clients qui organisent des sommets pour leurs principaux cabinets d'avocats obtiennent de meilleurs résultats dans tous les domaines :

Performance des matières, selon que le client organise ou non un sommet du cabinet d'avocats

Chacune de ces différences est statistiquement significative, les écarts de performance les plus importants concernant le rapport coût/efficacité, l'orientation vers les solutions et la probabilité de recommandation. Nous avons discuté des avantages des sommets des cabinets d'avocats (avant l'expérience Thought Leaders) dans un blog Thomson Reuters, en soulignant qu'un associé d'un cabinet d'avocats « qui a pris le temps de connaître - et vraisemblablement d'apprécier - un client donné fera beaucoup plus d'efforts pour exceller personnellement, ainsi que pour trouver les meilleurs talents au sein du cabinet afin de répondre aux besoins supplémentaires du client ».

Conformément à ces nouvelles données, lorsque les cabinets sont invités à nouer des liens avec l'équipe interne et à apprendre auprès de clients professionnels chevronnés, ils acquièrent une meilleure connaissance de l'entreprise et se sentent davantage impliqués. Les sommets constituent un moyen efficace de devenir le cabinet de prédilection d'une entreprise donnée et de remporter la guerre des talents au sein de cette entreprise. Pourtant, rares sont les clients qui organisent des sommets. Nous comprenons pourquoi : ils demandent du temps et de l'énergie. Mais les retours sont incroyablement importants. Selon l'un de nos directeurs juridiques, les sommets organisés par les cabinets d'avocats sont « la chose la plus difficile, mais aussi la plus gratifiante » qu'il fasse.

Et cela ne concerne pas uniquement les sommets ; tout ce que les clients peuvent faire pour que les cabinets d'avocats se sentent moins comme des fournisseurs ou des fabricants de gadgets est une bonne chose. La façon dont une demande de proposition est formulée a beaucoup d'importance. Le fait que les cabinets soient appelés fournisseurs ou partenaires stratégiques a également son importance. Nous constatons que de nombreux clients s'aliènent involontairement les cabinets d'avocats qu'ils essaient de rapprocher, et la plupart des cabinets d'avocats sont trop polis (ou trop effrayés) pour le mentionner, sauf en passant.

Cela dit, et comme indiqué ci-dessus, les clients doivent trouver un équilibre entre l'affiliation des cabinets d'avocats et une concurrence saine, afin que les cabinets ne prennent pas le travail du client pour acquis. C'est peut-être la raison pour laquelle nous constatons que les clients qui ont recours, au moins occasionnellement, à des appels d'offres concurrentiels obtiennent de meilleurs résultats de la part de tous leurs cabinets, qu'ils fassent partie ou non du panel :

Performance matérielle, selon que le travail a fait l'objet d'un appel d'offres concurrentiel

Ces écarts ne sont pas statistiquement significatifs, mais la tendance générale est intéressante et mérite d'être approfondie. Il convient également de noter que les effets les plus importants des appels d'offres ne se font pas nécessairement sentir sur les coûts (qui sont généralement la raison d'être des appels d'offres), mais plutôt sur l'expertise, la qualité et la réactivité.

Les appels d'offres concurrentiels peuvent certainement se retourner contre les cabinets d'avocats et les priver de leurs droits : de nombreux clients demandent trop de détails de manière superficielle et contactent trop de cabinets. Mais lorsqu'ils sont utilisés avec parcimonie et conçus de manière réfléchie, ils rappellent qu'être un cabinet clé ne garantit pas nécessairement d'obtenir les dossiers et les portefeuilles les plus importants. Les appels d'offres peuvent également montrer aux cabinets du panel qui n'ont pas encore été retenus qu'ils sont toujours en lice pour des missions importantes.

Tout cela renvoie peut-être au plus grand exemple de mauvaise gestion des panels. Certaines entreprises membres d'un panel semblent obtenir automatiquement tous les contrats intéressants (ce qui les rend complaisantes), tandis que d'autres membres du panel reçoivent très peu de travail (ce qui les démotive). En d'autres termes, les panels peuvent nuire aux performances de toutes les entreprises, soit en leur donnant trop de travail, soit en leur en donnant trop peu.

En effet, les juristes d'entreprise ont tendance à conserver les mêmes partenaires et cabinets qu'ils utilisaient avant même d'intégrer le panel, plutôt que de chercher à engager de nouveaux conseillers juridiques figurant dans le panel. Cela se comprend : les juristes d'entreprise disposent de peu de temps pour identifier de nouveaux talents et préfèrent s'en tenir à ce qu'ils connaissent déjà. Si les appels d'offres (utilisés avec prudence et à bon escient) peuvent contribuer à pallier ce problème, d'autres mesures doivent être prises pour répartir le travail.

C'est pourquoi nous aidons souvent les directeurs juridiques à mettre en place des contrôles visant à garantir que les cabinets membres du panel sont habilités (comme indiqué dans cet article sur le panel de DXC). L'un de ces contrôles consiste en un mécanisme de triage destiné à aider les juristes internes à trouver, au sein du panel, le conseil qui possède la meilleure expertise. Un autre contrôle consiste à fournir aux juristes internes des informations sur les performances afin qu'ils aient davantage confiance pour essayer de nouveaux avocats et cabinets membres du panel.

L'utilisation des informations sur les performances des cabinets d'avocats est liée à une autre conclusion tirée des données concernant les facteurs qui déterminent un retour sur investissement élevé pour les cabinets membres (et non membres) du panel : le partage des commentaires avec les cabinets d'avocats. Cela est illustré dans les graphiques ci-dessous :

Performance de la matière, selon la durée de la relation

Les graphiques ci-dessus examinent de plus près les performances des cabinets d'avocats pour leurs clients au fil du temps. À gauche, nous observons une baisse des performances « après la lune de miel » lorsque nous examinons les clients qui ne partagent pas régulièrement leurs commentaires qualitatifs. Le graphique de droite montre ce qui se passe lorsque les clients partagent ces commentaires : la baisse des performances est largement inversée.

L'une des raisons à cela est que les entreprises apprennent et s'améliorent. Mais il est tout aussi probable que les clients qui partagent leurs commentaires renforcent simultanément l'autonomie des entreprises et créent une concurrence saine. L'autonomisation vient du fait que les clients passent du temps à discuter de la relation client-entreprise, ce qui montre à l'entreprise l'importance de cette relation. La concurrence vient du fait que les entreprises savent qu'elles sont évaluées, tout comme les autres entreprises du client ; c'est un signal assez clair que la performance est une condition préalable pour continuer à gagner le travail du client.

Au-delà de cela, et d'après notre expérience, le fait pour les clients de partager avec les cabinets leurs tableaux de bord de performance, qui montrent comment le cabinet se positionne par rapport aux autres, est un outil particulièrement puissant pour inciter les cabinets à se concentrer sur l'excellence du service. Il s'agit d'un passage de la microgestion par le client à la responsabilisation du cabinet, ce que les clients et les cabinets apprécient tous deux. Pourtant, seule une minorité de clients partage régulièrement ses tableaux de bord ou procède à des évaluations qualitatives des cabinets de son panel.

Pour nous, les trois pratiques de gestion qui génèrent un retour sur investissement particulièrement élevé pour le panel consistent à trouver le juste équilibre entre autonomisation et concurrence : sommets des cabinets d'avocats, appels d'offres concurrentiels (réalisés avec parcimonie et efficacité) et retours structurés. (À cela, nous ajouterions un recours accru aux honoraires forfaitaires, comme évoqué dans la première conclusion des leaders d'opinion, et le maintien des types de cabinets particulièrement performants, comme évoqué dans la deuxième conclusion des leaders d'opinion.)

C'est certes simple, mais peu de clients adoptent régulièrement ces pratiques. Il convient de noter que les meilleurs conseillers juridiques externes apprécient particulièrement de travailler avec ces clients : ces avocats sont récompensés pour leurs excellentes performances par davantage de travail juridique. Et le retour sur investissement pour les clients est impressionnant : comme le montrent chacun des graphiques ci-dessus, les avantages ne concernent pas seulement la qualité, mais aussi le coût.

C'est ce que nous avons constaté chez AdvanceLaw en général lorsque nous aidons nos directeurs juridiques à trouver et à retenir des avocats : les associés qui obtiennent les meilleurs commentaires sur la qualité, l'expertise et la réactivité obtiennent généralement les meilleurs commentaires sur l'efficacité. Grâce à des pratiques appropriées, les clients peuvent avoir le beurre et l'argent du beurre.