Análisis: Paneles de bufetes de abogados, parte II: ¿Están los clientes desmotivando a sus bufetes?

Por Firoz Dattu y Aaron Kotok

Este artículo apareció originalmente en The American Lawyer. Reimpreso con permiso.

Tras un laborioso esfuerzo por crear un panel de bufetes de abogados preferidos, los clientes se sienten tentados a cantar victoria. Es comprensible que la mayoría lo haga. Pero eso es un poco como bailar en la línea de 10 yardas. (Para aquellos que no saben nada de fútbol americano, incluido uno de los autores de este artículo, aparentemente eso no es algo bueno).

En nuestro último artículo sobre los paneles, nos centramos en su creación y señalamos que los clientes suelen aprobar sin más a las grandes empresas ya establecidas, lo que genera complacencia. Aunque seguimos siendo optimistas con respecto a los paneles, la forma en que se crean contribuye a este resultado:

Rendimiento de la materia, por estado del panel

Como se indica en Paneles, Parte I, los bufetes de abogados que forman parte de un panel no obtienen mejores resultados que los que no lo son (véase el gráfico de barras anterior), y los clientes con paneles no obtienen mejores resultados que los clientes sin paneles.

Esto nos sorprende mucho, dado el gran esfuerzo que dedican los asesores jurídicos y sus equipos a los paneles. En este artículo, nos preguntamos si el problema no es simplemente la creación de paneles, sino su gestión. Nuestra conclusión, basada en datos de 28 clientes y 1400 asuntos legales, es que los paneles no se gestionan bien, a pesar de las buenas intenciones de los clientes.

En general, los clientes tienden a dar un suspiro de alivio una vez que se forman los paneles, en lugar de esforzarse por ser un cliente preferente para sus bufetes de abogados. Ser un cliente preferente se refiere al hecho de que los abogados estrella de la mayoría de los bufetes están ocupados atendiendo a muchos clientes, y algunos clientes tienen mucho más éxito a la hora de conseguir que estas estrellas se centren en su trabajo.

Debemos tener en cuenta que no siempre se trata de gastar: como muestran los datos de «Paneles, parte I», el simple hecho de enviar más trabajo a un bufete no genera mejores resultados. Nuestra opinión es que los clientes deben hacer que el bufete (y los abogados que se encargan del trabajo) se sientan valorados, al tiempo que introducen un poco de competencia sana para que mantengan su ventaja competitiva. Al analizar docenas de prácticas de gestión, descubrimos que los clientes que logran este equilibrio —una fuerte participación y una competencia sana— obtienen mejores resultados que sus homólogos.

Por ejemplo, una práctica de gestión de paneles particularmente eficaz es la cumbre de bufetes de abogados, en la que un cliente convoca una reunión de uno o dos días para que los principales asesores externos de varios bufetes establezcan vínculos con los abogados internos, aprendan de los clientes empresariales, debatan estrategias y sean reconocidos por su buen desempeño. Como muestra este gráfico, los clientes que convocan cumbres para sus principales bufetes de abogados obtienen mejores resultados en todos los ámbitos:

Rendimiento de los asuntos, según si el cliente celebra una cumbre de bufetes de abogados

Todas estas diferencias son estadísticamente significativas, siendo las mayores diferencias de rendimiento en cuanto a coste/eficiencia, enfoque en las soluciones y probabilidad de recomendación. Hemos analizado las ventajas de las cumbres de bufetes de abogados (antes del experimento Thought Leaders) en un blog de Thomson Reuters, señalando que un socio de un bufete de abogados «que ha dedicado tiempo a conocer —y presumiblemente a apreciar— a un cliente determinado se esforzará mucho más por destacar personalmente, así como por encontrar al mejor talento del bufete para atender las necesidades adicionales del cliente».

De acuerdo con estos nuevos datos, cuando las empresas se unen al equipo interno y aprenden de los clientes empresariales sénior, adquieren más conocimientos sobre el negocio y se sienten más empoderadas. Las cumbres son una forma eficaz de convertirse en el cliente preferido de una empresa determinada y ganar la guerra por el talento dentro de esa empresa. Sin embargo, pocos clientes celebran cumbres. Entendemos por qué: requieren tiempo y energía. Pero los beneficios son increíblemente grandes. En palabras de uno de nuestros directores jurídicos, las cumbres de bufetes de abogados son «lo más difícil, pero también lo más gratificante» que hace.

Y no se trata solo de cumbres; cualquier cosa que los clientes puedan hacer para que los bufetes de abogados se sientan menos como proveedores o fabricantes de artilugios es algo positivo. La forma en que se redacta una solicitud de propuesta es muy importante. También importa si se denomina a los bufetes «proveedores» o «socios estratégicos». Observamos que muchos clientes alejan sin darse cuenta a los bufetes de abogados a los que intentan acercarse, y la mayoría de los bufetes son demasiado educados (o están demasiado asustados) para mencionarlo, salvo de pasada.

Dicho esto, y como se ha señalado anteriormente, los clientes deben encontrar un equilibrio entre la concesión de derechos a los bufetes de abogados y una competencia sana, de modo que los bufetes no den por sentado el trabajo del cliente. Quizás por eso vemos que los clientes que, al menos ocasionalmente, recurren a licitaciones competitivas obtienen mejores resultados de todos sus bufetes, tanto los que forman parte del panel como los que no:

Rendimiento de la materia, según si la obra fue adjudicada mediante licitación pública

Estas diferencias no son estadísticamente significativas, pero el patrón general es interesante y merece una mayor exploración. También cabe destacar que los mayores efectos de las licitaciones no se producen necesariamente en el coste (que suele ser el motivo de las licitaciones), sino en la experiencia, la calidad y la capacidad de respuesta.

Las licitaciones competitivas pueden sin duda resultar contraproducentes y marginar a los bufetes de abogados: muchos clientes solicitan demasiados detalles de manera superficial y se ponen en contacto con demasiados bufetes. Pero cuando se utilizan con moderación y se diseñan cuidadosamente, sirven para recordar que ser un bufete clave no garantiza recibir los asuntos y carteras más importantes y de mayor envergadura. Las licitaciones también pueden mostrar a los bufetes del panel que aún no han sido contratados que siguen en liza para conseguir trabajos importantes.

Todo esto se relaciona con lo que quizá sea el mayor ejemplo de mala gestión de los paneles. Algunas empresas de un panel parecen obtener automáticamente todos los trabajos más jugosos (lo que las lleva a la complacencia), mientras que otras empresas del panel reciben muy poco trabajo (lo que las desmotiva). En otras palabras, los paneles pueden hacer que todas las empresas rindan por debajo de su nivel, ya sea por exceso o por defecto de trabajo.

Esto se debe a que los abogados internos tienden a contratar a los mismos socios y bufetes con los que trabajaban antes de formar parte del panel, en lugar de buscar oportunidades para contratar a nuevos abogados del panel. Es comprensible: los abogados internos disponen de poco tiempo para identificar nuevos talentos y prefieren lo que ya conocen. Aunque las licitaciones competitivas (utilizadas con cuidado y de forma adecuada) pueden ayudar a compensar este problema, es necesario hacer algo más para repartir el trabajo.

Por eso, a menudo ayudamos a los directores jurídicos a crear controles para garantizar que las firmas del panel estén debidamente acreditadas (tal y como se describe en este artículo sobre el panel de DXC). Uno de estos controles es un mecanismo de selección que ayuda a los abogados internos a encontrar al abogado del panel con la mejor experiencia. Otro control consiste en proporcionar a los abogados internos información sobre el rendimiento, para que tengan más confianza a la hora de probar nuevos abogados y firmas del panel.

El uso de la información sobre el rendimiento de los bufetes de abogados está relacionado con otro dato sobre lo que impulsa el alto rendimiento de la inversión de los bufetes del panel (y los que no forman parte del panel): compartir comentarios con los bufetes de abogados. Esto se refleja en los gráficos siguientes:

Rendimiento de la materia, según la duración de la relación

Los gráficos anteriores analizan más detenidamente el rendimiento de los bufetes de abogados para sus clientes a lo largo del tiempo. A la izquierda, vemos una caída en el rendimiento «posterior a la luna de miel» cuando observamos a los clientes que no comparten regularmente comentarios cualitativos. El gráfico de la derecha muestra lo que sucede cuando los clientes sí comparten dichos comentarios: la caída en el rendimiento se revierte en gran medida.

Una de las razones es que las empresas aprenden y mejoran. Pero, con la misma probabilidad, los clientes que comparten sus opiniones están al mismo tiempo empoderando a las empresas y creando una competencia sana. La concesión de derechos proviene del tiempo que los clientes dedican a discutir la relación entre el cliente y la empresa, lo que supone una señal para la empresa de la importancia de dicha relación. La competencia proviene del hecho de que las empresas saben que están siendo evaluadas, al igual que otras empresas del cliente; es una señal nada sutil de que el rendimiento es un requisito previo para seguir ganándose el trabajo del cliente.

Más allá de esto, y basándonos en nuestra experiencia, compartir con las empresas las tarjetas de puntuación del rendimiento —que muestran cómo se sitúa la empresa en relación con otras— es una herramienta especialmente eficaz para que las empresas se centren en la excelencia del servicio. Se trata de un cambio de la microgestión del cliente a la responsabilidad de la empresa, algo que tanto los clientes como las empresas aprecian. Sin embargo, solo una minoría de clientes comparte regularmente las tarjetas de puntuación o realiza revisiones cualitativas de sus empresas panel.

Para nosotros, las tres prácticas de gestión que impulsan un rendimiento especialmente alto de la inversión del panel consisten en crear el equilibrio adecuado entre la emancipación y la competencia: cumbres de bufetes de abogados, licitaciones competitivas (realizadas con moderación y de forma adecuada) y comentarios estructurados. (A esto añadiríamos un mayor uso de tarifas fijas, como se analiza en la primera conclusión de Thought Leaders, y la retención de los tipos de bufetes que tienen un rendimiento especialmente alto, como se analiza en la segunda conclusión de Thought Leaders).

Es cierto que es sencillo, pero pocos clientes llevan a cabo estas prácticas de forma habitual. Cabe destacar que los mejores asesores externos disfrutan trabajando con estos clientes: estos abogados son recompensados por su buen rendimiento con más trabajo legal. Y el retorno de la inversión para los clientes es impresionante: como se observa en cada uno de los gráficos anteriores, los beneficios no solo se refieren a la calidad, sino también al coste.

Y esto es algo que hemos observado en AdvanceLaw en general, al ayudar a nuestros directores jurídicos a encontrar y retener a sus asesores: los socios que reciben las mejores valoraciones en cuanto a calidad, experiencia y capacidad de respuesta suelen obtener también las mejores valoraciones en cuanto a eficiencia. Los clientes pueden, mediante las prácticas adecuadas, tenerlo todo.