Analyse: Kanzleipanels, Teil II: Demotivieren Mandanten ihre Kanzleien?

Von Firoz Dattu und Aaron Kotok

Dieser Artikel erschien ursprünglich in The American Lawyer. Nachdruck mit Erlaubnis.

Nach einem zeitaufwändigen Prozess zur Erstellung einer Liste bevorzugter Anwaltskanzleien sind Kunden versucht, sich als Sieger zu erklären. Verständlicherweise tun dies die meisten auch. Aber das ist ein bisschen so, als würde man auf der 10-Yard-Linie tanzen. (Für diejenigen, die nichts über American Football wissen, darunter auch einer der Autoren dieses Artikels, ist das offenbar keine gute Idee.)

In unserem letzten Beitrag zum Thema Panels haben wir uns auf die Zusammenstellung von Panels konzentriert und festgestellt, dass Kunden oft große etablierte Unternehmen ohne Weiteres akzeptieren, was zu Selbstzufriedenheit führt. Wir bleiben zwar optimistisch in Bezug auf Panels, aber die Art und Weise, wie sie zusammengestellt werden, trägt zu diesem Ergebnis bei:

Leistung der Materie, nach Panelstatus

Wie in Teil I unter „Panels“ erwähnt , schneiden Anwaltskanzleien , die einem Panel angehören , nicht besser ab als Kanzleien, die keinem Panel angehören (siehe Balkendiagramm oben), und Mandanten mit Panels erzielen keine besseren Ergebnisse als Mandanten ohne Panels.

Angesichts des hohen Aufwands, den General Counsel und ihre Teams in die Einrichtung von Panels investieren, ist dies für uns erstaunlich. In diesem Artikel stellen wir die Frage, ob das Problem nicht einfach in der Einrichtung von Panels liegt, sondern vielmehr in deren Verwaltung. Unsere Schlussfolgerung, die auf Daten von 28 Kunden und 1.400 Rechtsangelegenheiten basiert, lautet, dass Panels trotz der besten Absichten der Kunden nicht gut verwaltet werden.

Insgesamt neigen Mandanten dazu, erst einmal aufzuatmen, sobald die Gremien gebildet sind, anstatt sich darum zu bemühen, ein bevorzugter Mandant ihrer Anwaltskanzleien zu sein. Ein bevorzugter Mandant zu sein bedeutet, dass die Star-Anwälte der meisten Kanzleien damit beschäftigt sind, viele Mandanten zu betreuen, und dass einige Mandanten weitaus erfolgreicher darin sind, die Aufmerksamkeit dieser Stars auf ihre Arbeit zu lenken.

Wir sollten beachten, dass es nicht immer um Ausgaben geht – wie die Daten in „Panels, Teil I” zeigen, führt die bloße Vergabe von mehr Aufträgen an eine Kanzlei nicht zu besseren Ergebnissen. Wir sind der Ansicht, dass Mandanten der Anwaltskanzlei (und den mit der Arbeit betrauten Anwälten) das Gefühl geben müssen, geschätzt zu werden, und gleichzeitig für ein wenig gesunden Wettbewerb sorgen sollten, damit diese ihre Leistungsfähigkeit erhalten. Bei der Betrachtung Dutzender Managementpraktiken haben wir festgestellt, dass Mandanten, die dieses Gleichgewicht – starke Einbindung und gesunder Wettbewerb – erreichen, deutlich besser abschneiden als ihre Mitbewerber.

Eine besonders effektive Methode des Panel-Managements ist beispielsweise der Anwaltskanzlei-Gipfel, bei dem ein Mandant ein ein- oder zweitägiges Treffen für wichtige externe Anwälte aus mehreren Kanzleien einberuft, um Kontakte zu internen Anwälten zu knüpfen, von Geschäftskunden zu lernen, Strategien zu diskutieren und für gute Leistungen Anerkennung zu erhalten. Wie diese Grafik zeigt, erzielen Mandanten, die Gipfeltreffen für ihre wichtigsten Anwaltskanzleien einberufen, durchweg bessere Ergebnisse:

Leistung in einer Angelegenheit, je nachdem, ob der Kunde einen Kanzleigipfel abhält

Jeder dieser Unterschiede ist statistisch signifikant, wobei die größten Leistungsunterschiede in den Bereichen Kosten/Effizienz, Lösungsorientierung und Weiterempfehlungswahrscheinlichkeit zu verzeichnen sind. Wir haben die Vorteile von Anwaltskanzlei-Gipfeltreffen (vor dem Thought Leaders Experiment) in einem Thomson Reuters-Blog diskutiert und dabei festgestellt, dass ein Partner einer Anwaltskanzlei, „der Zeit damit verbracht hat, einen bestimmten Mandanten kennenzulernen – und ihn vermutlich auch mag –, sich viel mehr Mühe geben wird, sich persönlich zu profilieren und die besten Talente in der Kanzlei zu finden, um die zusätzlichen Bedürfnisse des Mandanten zu erfüllen“.

In Übereinstimmung mit diesen neuen Daten werden Unternehmen, wenn sie mit dem internen Team zusammenarbeiten und von erfahrenen Geschäftskunden lernen, mehr über das Geschäft wissen und mehr Einfluss haben. Summits sind ein wirkungsvolles Mittel, um zum bevorzugten Kunden eines bestimmten Unternehmens zu werden und den Kampf um Talente innerhalb dieses Unternehmens zu gewinnen. Dennoch veranstalten nur wenige Kunden Summits. Wir verstehen warum: Sie kosten Zeit und Energie. Aber die Rendite ist unglaublich hoch. Mit den Worten eines unserer General Counsel sind Summits von Anwaltskanzleien „das Schwierigste, aber auch das Lohnendste”, was er tut.

Und es geht nicht nur um Gipfeltreffen; alles, was Kunden tun können, damit Anwaltskanzleien sich weniger wie Lieferanten oder Hersteller von Kleinteilen fühlen, ist eine gute Sache. Die Formulierung einer Ausschreibung ist sehr wichtig. Auch die Frage, ob Kanzleien als Lieferanten oder strategische Partner bezeichnet werden, spielt eine Rolle. Wir stellen fest, dass viele Kunden unbeabsichtigt genau die Anwaltskanzleien vor den Kopf stoßen, die sie eigentlich näher an sich binden wollen, und die meisten Anwaltskanzleien sind zu höflich (oder zu ängstlich), um dies anzusprechen, außer vielleicht beiläufig.

Allerdings müssen Kunden, wie oben erwähnt, ein Gleichgewicht zwischen der Bevorzugung bestimmter Kanzleien und einem gesunden Wettbewerb finden, damit die Kanzleien die Arbeit ihrer Kunden nicht als selbstverständlich ansehen. Das ist vielleicht der Grund, warum wir beobachten, dass Kunden, die zumindest gelegentlich Ausschreibungen durchführen, von allen ihren Kanzleien, sowohl denjenigen, die zum Panel gehören, als auch denjenigen, die nicht zum Panel gehören, bessere Ergebnisse erzielen:

Leistung, je nachdem, ob die Arbeit im Rahmen einer Ausschreibung vergeben wurde

Diese Unterschiede sind statistisch nicht signifikant, aber das Gesamtmuster ist interessant und verdient eine weitere Untersuchung. Bemerkenswert ist auch, dass die größten Auswirkungen von Angeboten nicht unbedingt auf die Kosten (die in der Regel der Grund für Angebote sind) zu verzeichnen sind, sondern auf Fachwissen, Qualität und Reaktionsfähigkeit.

Wettbewerbsorientierte Ausschreibungen können durchaus nach hinten losgehen und Anwaltskanzleien benachteiligen: Viele Mandanten verlangen zu viele Details auf oberflächliche Weise und wenden sich an zu viele Kanzleien. Wenn sie jedoch sparsam eingesetzt und sorgfältig konzipiert werden, dienen sie als Erinnerung daran, dass eine führende Kanzlei nicht automatisch die größten und wichtigsten Mandate und Portfolios erhält. Angebote können auch Kanzleien, die noch nicht oft beauftragt wurden, zeigen, dass sie weiterhin im Rennen um wichtige Mandate sind.

All dies hängt mit dem vielleicht größten Beispiel für Missmanagement von Panels zusammen. Einige Firmen in einem Panel scheinen automatisch alle lukrativen Aufträge zu erhalten (und werden dadurch selbstgefällig), während andere Firmen im Panel nur sehr wenige Aufträge erhalten (und dadurch demotiviert werden). Mit anderen Worten: Panels können dazu führen, dass alle Firmen unterdurchschnittliche Leistungen erbringen, entweder durch zu viel oder zu wenig Arbeit.

Das liegt daran, dass Unternehmensjuristen dazu neigen, dieselben Partner und Kanzleien zu beauftragen, mit denen sie bereits vor der Aufnahme in das Panel zusammengearbeitet haben, anstatt nach Möglichkeiten zu suchen, neue Anwälte aus dem Panel zu beauftragen. Das ist verständlich: Unternehmensjuristen haben nur begrenzt Zeit, um neue Talente zu finden, und bevorzugen daher bekannte Größen. Zwar können Ausschreibungen (bei sorgfältiger und sinnvoller Anwendung) dazu beitragen, dieses Problem auszugleichen, doch muss noch etwas anderes getan werden, um die Arbeit zu verteilen.

Aus diesem Grund helfen wir General Counsel häufig dabei, Kontrollmechanismen zu entwickeln, um sicherzustellen, dass die Kanzleien im Panel ihre Rechte wahrnehmen können (wie in diesem Artikel über das Panel von DXC beschrieben). Ein solcher Kontrollmechanismus ist ein Triage-Verfahren, das den Unternehmensjuristen dabei hilft, innerhalb des Panels den Anwalt mit der besten Fachkompetenz zu finden. Ein weiterer Kontrollmechanismus besteht darin, den Unternehmensjuristen Leistungsinformationen zur Verfügung zu stellen, damit sie mehr Vertrauen haben, neue Anwälte und Kanzleien aus dem Panel auszuprobieren.

Die Verwendung von Informationen zur Leistung von Anwaltskanzleien steht im Zusammenhang mit einer weiteren Erkenntnis darüber, was eine hohe Kapitalrendite bei Panel- (und Nicht-Panel-)Kanzleien begünstigt: die Weitergabe von Feedback an die Anwaltskanzleien. Dies spiegelt sich in den folgenden Diagrammen wider:

Materielle Leistung, nach Dauer der Beziehung

Die obigen Diagramme zeigen die Leistung von Anwaltskanzleien für ihre Mandanten im Zeitverlauf. Auf der linken Seite sehen wir einen Leistungsabfall nach der „Flitterwochenphase“, wenn wir uns Mandanten ansehen, die nicht regelmäßig qualitatives Feedback geben. Das Diagramm auf der rechten Seite zeigt, was passiert, wenn Mandanten solches Feedback geben: Der Leistungsabfall wird weitgehend wieder wettgemacht.

Ein Grund dafür ist, dass Unternehmen lernen und sich verbessern. Genauso wahrscheinlich ist es jedoch, dass Kunden, die Feedback geben, gleichzeitig Unternehmen stärken und einen gesunden Wettbewerb schaffen. Die Stärkung der Position ergibt sich daraus, dass Kunden Zeit damit verbringen, die Beziehung zwischen Kunde und Unternehmen zu diskutieren – ein Signal an das Unternehmen, wie wichtig diese Beziehung ist. Der Wettbewerb entsteht dadurch, dass Unternehmen wissen, dass sie ebenso wie die anderen Unternehmen des Kunden bewertet werden; es ist ein nicht ganz so subtiles Signal, dass Leistung eine Voraussetzung dafür ist, weiterhin Aufträge des Kunden zu erhalten.

Darüber hinaus ist es unserer Erfahrung nach besonders wirkungsvoll, wenn Kunden ihren Unternehmen Leistungsbewertungen zur Verfügung stellen, aus denen hervorgeht, wie das Unternehmen im Vergleich zu anderen abschneidet. Dies ist ein Mittel, um Unternehmen dazu zu bewegen, sich auf exzellenten Service zu konzentrieren. Es ist eine Verlagerung vom Mikromanagement durch den Kunden hin zur Rechenschaftspflicht des Unternehmens, was sowohl Kunden als auch Unternehmen zu schätzen wissen. Dennoch gibt es nur wenige Kunden, die regelmäßig Leistungsbewertungen zur Verfügung stellen oder qualitative Überprüfungen ihrer Panel-Unternehmen durchführen.

Für uns dreht sich bei den drei Managementpraktiken, die eine besonders hohe Kapitalrendite erzielen, alles um die Schaffung eines ausgewogenen Verhältnisses zwischen Mitbestimmung und Wettbewerb: Kanzleigipfel, Ausschreibungen (die sparsam und gut durchgeführt werden) und strukturiertes Feedback. (Hinzu kommen noch die verstärkte Nutzung von Pauschalhonoraren, wie in der ersten Erkenntnis der Vordenker diskutiert, und die Beibehaltung besonders leistungsstarker Kanzleitypen, wie in der zweiten Erkenntnis der Vordenker diskutiert.)

Das ist zugegebenermaßen einfach, aber nur wenige Mandanten wenden diese Praktiken regelmäßig an. Beachten Sie, dass die besten externen Rechtsberater am liebsten mit diesen Mandanten zusammenarbeiten: Diese Anwälte werden für ihre gute Leistung mit mehr Rechtsarbeit belohnt. Und die Rendite für die Mandanten ist beeindruckend – wie in den obigen Diagrammen zu sehen ist, beziehen sich die Vorteile nicht nur auf die Qualität, sondern auch auf die Kosten.

Und das ist etwas, was wir bei AdvanceLaw generell festgestellt haben, wenn wir unseren General Counsel dabei helfen, Rechtsberater zu finden und zu binden: Partner, die das beste Feedback in Bezug auf Qualität, Fachwissen und Reaktionsfähigkeit erhalten, bekommen in der Regel auch das beste Feedback in Bezug auf Effizienz. Durch die richtigen Praktiken können Kunden also alles haben, was sie wollen.