No es demasiado pronto para identificar las lecciones aprendidas de la pandemia. Muchas organizaciones de todo el mundo ya se están dedicando a identificar cualquier información que les haya proporcionado el brote y que puedan utilizar para reforzar sus operaciones, dadas las implicaciones a largo plazo de la COVID.
Estas conclusiones clave fueron el tema central de una mesa redonda celebrada recientemente en la Cumbre Virtual de Mitratech: El futuro del cumplimiento normativo. Henry Umney, vicepresidente sénior comercial de GRC en Mitratech, moderó el debate con Sam Lee, director de Riesgo Operativo en SMBC; Richard Smith, consultor de Riesgo y Cumplimiento Normativo, y Dan Torjussen-Proctor, director de UK Finance.
Al observar la respuesta inicial al COVID, Dan y Sam consideraron que las empresas habían reaccionado muy bien ante la situación. En la ciudad de Londres, alrededor de 300 000 empleados bancarios lograron pasar a trabajar desde casa en unos 10 días, lo que fue un testimonio tanto de las organizaciones como de su personal.
La tecnología fue claramente un factor facilitador de todo esto; sin embargo, ambos sugirieron que este logro exitoso probablemente generaría una serie de problemas relacionados con la gestión de datos, la privacidad y el cumplimiento normativo que era necesario comprender y gestionar.
Un momento oportuno para OpRes
Sam consideraba que la actual iniciativa reguladora del Reino Unido denominada «Operational Resilience» (OpRes), diseñada para ayudar a las instituciones financieras a hacer frente a interrupciones significativas de la actividad, había llegado en un momento oportuno. Para prepararse para ella, las empresas ya habían reflexionado y se habían preparado internamente sobre la mejor manera de responder a una serie de situaciones, por lo que los directivos estaban en mejores condiciones para responder a un evento tan extremo.
El marco OpRes también proporciona un modelo para mantener un entorno mixto de trabajo desde casa y desde la oficina, lo que ayuda a las instituciones a equilibrar las necesidades ahora más complejas de los clientes, el personal y los reguladores. Sam también destacó la necesidad de distinguir entre gestión de crisis, en la que las instituciones suelen tener mucha experiencia, y la la resiliencia sostenida, en la que se hace hincapié en dominar detalles cotidianos como disponer de suficiente ancho de banda de banda ancha o garantizar que el personal cuente con ordenadores portátiles y otros dispositivos adecuados para las exigencias de su trabajo.
Diferentes enfoques de los servicios financieros en materia de resiliencia
Dan observó cómo los profesionales financieros del Reino Unido pudieron confirmar su solidez operativa, pero la mantuvieron adoptando enfoques diferentes.
Las instituciones más pequeñas han podido demostrar una mayor resiliencia gracias a su mayor agilidad, al tener vínculos más estrechos entre la dirección y la pila tecnológica (véase el caso práctico de Family Building Society como ejemplo), mientras que las instituciones más grandes se han basado en su tamaño y reputación para garantizar su resiliencia.
La transición hacia modelos de trabajo híbridos
¿Un consenso del panel? Que, al menos en un futuro próximo, habría un transición a un modelo de trabajo híbrido, donde algunos empleados trabajarían desde casa y otros desde la oficina. Un aspecto a tener en cuenta era que podría haber menos necesidad de «presentismo», y un mayor énfasis en los resultados y los efectos.
Richard destacó la necesidad de identificar y abordar los riesgos que ya se han producido debido al teletrabajo prolongado. Los organismos reguladores no permiten que las organizaciones relajen sus normas, pero Dan señaló que están buscando formas, con la colaboración del sector, de gestionar de la mejor manera posible la situación actual y el uso de modelos de trabajo híbridos prolongados.
Se coincidió en que estos modelos de trabajo híbridos plantean retos en materia de gestión y cumplimiento normativo. La imposibilidad de «pasearse por la oficina» dificultaba la evaluación de la dinámica de un equipo o una empresa. Sam y Henry sugirieron que la dirección debía encontrar formas de facilitar las conversaciones de orientación y asesoramiento necesarias para gestionar una unidad de negocio. Sam también destacó la necesidad de mantener la supervisión de cuestiones como el uso de información privilegiada o la lucha contra el blanqueo de capitales, por ejemplo, que pueden surgir del trabajo desde casa.
Nuevas relaciones entre empresas y proveedores
¿Otro punto que Richard señaló? La posible evolución de la relación entre los clientes y sus proveedores. Es posible que las organizaciones tengan que decidir si necesitan ofrecer apoyo adicional a sus socios comerciales más cercanos, en caso de que estos experimenten dificultades empresariales causadas por las perturbaciones del COVID.
Del mismo modo, las empresas deben ser realistas sobre la posibilidad, incluso la probabilidad, de que los fallos en sus cadenas de suministro y distribución les afecten, y planificar fuentes de suministro y canales de distribución alternativos si es necesario.
Todos los ponentes coincidieron en que, en estos momentos, las empresas están revisando sus procesos de gestión de riesgos, políticas, controles y cumplimiento normativo a la luz del modelo de trabajo híbrido. Esto probablemente implicará una mayor inversión en automatización, ya que se necesitarán procesos más innovadores y dinámicos para ayudar a las organizaciones a realizar la transición hacia una «nueva normalidad» en la que esta fuerza laboral más flexible sea una realidad en la vida empresarial cotidiana.
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