Analyse : Les panels d'avocats, partie 1 : sont-ils voués à l'échec ?

Par Firoz Dattu et Aaron Kotok

Cet article a été publié à l'origine dans The American Lawyer. Reproduit avec l'autorisation de l'auteur.

Le panel des cabinets d'avocats part d'une bonne intention : le directeur juridique d'une grande entreprise examine le nombre de cabinets retenus chaque année, se rend compte à quel point les dépenses de l'entreprise sont fragmentées et réagit en lançant une initiative de consolidation des cabinets. Tout le monde se mobilise, y compris le responsable des opérations juridiques, les avocats seniors, le personnel de soutien et peut-être même les services financiers et achats. Plusieurs mois (voire un an) plus tard, l'équipe juridique désigne un « panel de prestataires privilégiés » composé d'un nombre réduit de cabinets et se réjouit à l'idée d'approfondir ses relations, caractérisées par un service réactif et enthousiaste et des économies généralisées.

Selon les dernières données de l'expérience GC Thought Leaders, ce n'est généralement pas ainsi que les choses se passent. Au contraire, si l'on examine les performances des cabinets d'avocats sur plus de 1 400 dossiers juridiques réels pour 28 grandes entreprises, les cabinets d'avocats membres du panel de clients ne semblent pas exceller. Bien que les cabinets membres du panel obtiennent de bons résultats dans les dossiers juridiques de leurs clients, ils ne surpassent pas les cabinets non membres du panel qui travaillent pour les mêmes clients. Dans le graphique ci-dessous, nous constatons que les cabinets non membres du panel obtiennent des résultats légèrement supérieurs à ceux des cabinets membres du panel pour tous les critères clés.

Performance de la matière, par statut du panneau

<>While the statistical significance of these gaps is minimal, the overall trend of overperformance by non-panel firms can’t be ignored. At the very least, it’s clear that panels are not delivering on their promise.

Nous avons également comparé les clients disposant de panels à ceux qui n'en ont pas. Les résultats ont là aussi été surprenants : les clients disposant de panels ne constatent pas de différences significatives dans les performances des conseillers juridiques externes pour leurs dossiers (en termes de qualité, de rentabilité, de réactivité, d'orientation vers les solutions, etc.) par rapport aux clients qui n'ont pas de panels.

Tout bien considéré, les données ne montrent pas de rendements exceptionnels (ni même, pour être honnête, aucun rendement) provenant des panels. Cette nouvelle doit être décourageante pour ceux qui cherchent à résoudre les problèmes liés aux dépenses, aux services et à la qualité des cabinets d'avocats en regroupant leurs dépenses auprès d'un ensemble sélectionné de prestataires.

Attention, spoiler : avant de désespérer, sachez que nous croyons au pouvoir des panels et, comme nous le verrons ci-dessous, nous avons une idée de ce qui distingue les panels efficaces des autres.

Comment se fait-il que les panels génèrent des rendements aussi faibles ? La sagesse populaire en matière de consolidation semble pourtant claire. C'est d'ailleurs en partie pour cette raison qu'AdvanceLaw existe (nous sélectionnons des cabinets pour un panel communautaire au service de 200 directeurs juridiques) et, comme nous l'avons mentionné ailleurs, nous avons aidé de nombreux directeurs juridiques à mettre en place leurs panels.

En examinant les données de plus près, nous avons constaté que le problème ne réside pas dans les panels en soi, mais plutôt dans les mauvais choix et la mauvaise exécution lors de leur création et de leur gestion. Cet article se concentre sur les questions liées à la création de panels ; notre prochain article portera sur la gestion des panels (c'est-à-dire ce qui se passe après la formation du panel).

Une erreur courante dans la création d'un panel découle de l'idée largement répandue selon laquelle augmenter les dépenses auprès d'une entreprise permet d'obtenir de meilleurs résultats de la part de cette dernière. Le raisonnement est séduisant : une telle entreprise comprendra mieux l'activité du client et aura beaucoup à perdre si elle est licenciée. Mais qu'en est-il de la force contraire, à savoir que les clients qui confient une part disproportionnée de leur travail à une entreprise auront plus de mal à la remplacer, et que celle-ci sera donc moins inquiète de perdre le client ?

Dans le graphique ci-dessous, nous examinons la force des corrélations entre la concentration des dépenses juridiques dans un cabinet (qu'il fasse partie ou non d'un panel) et chacun de nos indicateurs de performance — les corrélations positives s'élevant au-dessus de la ligne et les corrélations négatives s'enfonçant en dessous.

Corrélation entre la performance de la matière et la concentration des dépenses avec l'entreprise

Sur l'axe vertical, +1 et -1 correspondent aux corrélations maximales possibles. Si vous avez du mal à lire le graphique, cela est dû aux données et non à vos yeux. Il s'agit de corrélations extrêmement faibles. En termes simples, dans l'ensemble, la consolidation des dépenses n'a pas beaucoup d'impact, ni positif ni négatif.

Nous pensons que cela est important, car les directeurs juridiques partent souvent du principe qu'augmenter les dépenses consacrées à un cabinet permettra naturellement d'obtenir de meilleurs résultats. (Et bien que les relations illustrées dans le graphique ci-dessus soient minimes, la plus prononcée d'entre elles suggère que, si tant est, la rentabilité souffre (et ne s'améliore pas) à mesure que les clients consolident leurs dépenses juridiques.)

Cela s'explique en partie par les coûts élevés liés au changement de prestataire lorsqu'un cabinet se voit confier une part disproportionnée du travail d'un client, comme le souligne cet article de l'American Lawyer (sur les performances des différents cabinets d'avocats et la manière dont ceux-ci peuvent fidéliser au mieux leurs clients).

Le problème n'est pas que la fragmentation des dépenses et des relations soit la solution. Il s'agit simplement de trouver le juste équilibre. D'après notre expérience, certains directeurs juridiques créent des panels comprenant trop peu de cabinets, ce qui les expose au risque de s'engager excessivement envers ces derniers, qui peuvent alors se reposer sur leurs lauriers sans craindre d'être remplacés par le client.

Pire encore, lorsque les clients sélectionnent trop peu de cabinets pour leurs panels, ils doivent souvent choisir les plus grands (et les plus chers). En effet, c'est le seul moyen de couvrir de nombreux domaines juridiques et zones géographiques avec un petit nombre de cabinets. Et comme l'a révélé la deuxième conclusion majeure de l'expérience Thought Leaders, les cabinets les plus grands et les plus prestigieux ne sont pas forcément les plus performants en termes de solutions, de réactivité, d'efficacité et d'une multitude d'autres critères.

Comme l'a expliqué avec perspicacité Bill Deckelman, directeur juridique d'une entreprise du classement Fortune 200 participant à cette expérience, certaines de ces sociétés sont désormais si grandes qu'elles ne sont pas particulièrement désireuses de surpasser les attentes d'un client en particulier. Ainsi, alors que beaucoup recherchent la convergence pour gagner en efficacité, les directeurs juridiques qui sélectionnent trop peu de sociétés finissent par se tourner vers celles qui fournissent les services les moins efficaces.

Les panels ont le potentiel de générer une forte valeur ajoutée (car les cabinets apprennent à bien connaître le client, les cabinets d'avocats ont un intérêt direct dans l'affaire et les clients peuvent plus facilement gérer un nombre réduit de cabinets). Cependant, les clients doivent éviter de constituer des panels trop restreints, car une forte consolidation des dépenses réduit leur capacité à changer de cabinet en cas de performances médiocres, et les clients devront alors se rabattre sur des cabinets qui ne seront peut-être pas aussi motivés.

Au-delà des problèmes inhérents aux petits panels, nous avons observé trois autres erreurs courantes dans la mise en place de panels avec des GC (rappelons que nous aborderons la gestion des panels dans notre prochain article) :

• les clients ne veillent pas activement à la diversité de la taille et des tarifs des cabinets, même si les cabinets moins chers d'un panel peuvent servir de contrepoids efficace aux cabinets moins efficaces ;

• les clients ne s'assurent pas toujours qu'il existe au moins deux cabinets spécialisés dans chaque domaine d'activité, ce qui peut conduire à une certaine complaisance de la part des cabinets ; et

• Pour des raisons compréhensibles, de nombreuses équipes juridiques approuvent sans discussion les candidats sortants (ce qui peut leur donner un sentiment de droit acquis), plutôt que d'inclure de nouveaux cabinets prometteurs.

En résumé, la manière dont les clients constituent leurs panels contribue à la complaisance, de sorte que les avantages de la consolidation, sur la base des données ci-dessus, sont entièrement compensés. Pour une analyse approfondie de la meilleure façon de créer un panel afin de maximiser la valeur pour le client (et le cabinet d'avocats), consultez ce livre blanc sur la convergence rédigé par notre collègue Dan Currell. Son expérience s'appuie sur notre travail avec les directeurs juridiques, ainsi que sur le marché des vêtements Louis Vuitton et Hermès.

Mais au-delà de la manière de mettre en place un panel, se pose la question de la gestion et de la collaboration avec les cabinets membres du panel. Nous constatons qu'après avoir consacré tant de temps et d'énergie à la création d'un panel, la plupart des clients poussent un soupir de soulagement et supposent (ou espèrent) que les résultats suivront. Et les cabinets sélectionnés peuvent avoir le sentiment qu'ils n'ont plus besoin de se battre chaque jour pour obtenir le travail du client, après tout, ils viennent de participer à un appel d'offres et de le remporter.

Cela concerne la manière dont les clients doivent gérer leurs relations avec les cabinets (qu'ils fassent partie ou non d'un panel) et la question de savoir si les cabinets finissent par se reposer sur leurs lauriers au fil du temps. Lorsque nous avons examiné les performances des cabinets d'avocats dans le cadre de leur travail juridique réel, en fonction de la durée de leur collaboration avec le client, une tendance intéressante est apparue :

Performance matérielle, en fonction de la durée de la relation avec le client

Si les nouvelles relations ont tendance à bien démarrer, cette lueur chaleureuse semble s'estomper après une période initiale de lune de miel. Les performances ont tendance à rebondir avec le temps (mais pas toujours de manière permanente), mais même dans ce cas, les données peuvent refléter ce que l'on appelle le biais de survie. Les éléments situés à droite du graphique reflètent des performances plus élevées, en partie en raison d'une réduction du nombre de clients, ceux-ci finissant par cesser de travailler avec certains des moins performants.

À présent, la baisse post-lune de miel (qu'une entreprise fasse partie ou non d'un panel) peut ne pas sembler très importante d'un point de vue statistique, et ce n'est le cas pour aucun des indicateurs individuels. Mais la tendance générale qui montre une baisse des performances pour tous les indicateurs est significative et révélatrice. Elle confirme que sans une gestion efficace, la complaisance ou la sous-performance des entreprises n'est pas seulement une possibilité, mais une probabilité.

Dans notre prochain article, nous examinerons comment les juristes d'entreprise peuvent collaborer avec les cabinets membres de leur panel afin de compenser ou d'éliminer ce phénomène.