Trois défis à relever pour détecter les préjugés dans les activités promotionnelles
Il peut être difficile de détecter les préjugés dans les activités de promotion. Du point de vue de l'application de la loi, la discrimination en matière de promotion est difficile à intégrer dans un cadre systémique, ce qui rend difficile l'obtention du « retour sur investissement » souhaité par l'OFCCP. Du point de vue de la conformité, il est difficile de définir les groupes de promotion à des fins d'analyse et de comprendre comment évaluer les candidats à la promotion les uns par rapport aux autres. Chacun de ces défis est abordé ci-dessous.
Problème d'agrégation
L'OFCCP s'efforce depuis des années de détecter et de remédier à la discrimination en matière de promotion, mais sans grand succès. Cet échec est en grande partie dû au type de données que les entrepreneurs soumettent en réponse à la lettre de programmation et à l'approche analytique de l'OFCCP en matière de promotion. La lettre de programmation actuelle permet aux entrepreneurs de soumettre des données par groupe de postes ou par intitulé de poste, indiquant le taux de mobilité ascendante des minorités et des femmes. Les informations fournies indiquent les taux de promotion des minorités et des femmes vers, hors ou au sein des groupes professionnels.
La première étape de l'agence dans l'analyse des promotions consiste généralement à distinguer les promotions liées à l'évolution de carrière de celles qui ne le sont pas. Les promotions liées à l'évolution de carrière sont intégrées au poste de base. Les performances acceptables de l'employé à un niveau inférieur doivent aboutir, dans un certain délai, à une promotion non compétitive au niveau supérieur suivant. Si les promotions non compétitives liées à l'échelle de carrière étaient analysées par l'agence, elles le seraient afin de déterminer si les femmes et les minorités ont bénéficié des promotions non compétitives attendues dans la même mesure et dans les mêmes délais que leurs homologues masculins et non issus de minorités.
Pour les promotions compétitives hors carrière, l'agence examinerait les groupes ou les titres de poste qui ont produit un indicateur statistiquement significatif. L'agence examinerait les décisions individuelles de promotion à la recherche de preuves de discrimination et, comme on pouvait s'y attendre, ne trouverait généralement aucune preuve statistique de discrimination dans les décisions de promotion spécifiques, et l'indicateur global serait considéré comme résolu. Cette analyse, en effet, a désagrégé les données.
Cette approche analytique est à l'opposé de celle adoptée par l'agence en matière de recrutement. Dans le contexte du recrutement, l'agence refuse systématiquement d'examiner des événements de recrutement spécifiques, car elle ne s'intéresse pas à l'événement de recrutement en tant que tel, mais plutôt à la tendance des sélections au fil du temps. Du point de vue de l'agence, la question est de savoir si le modèle de sélection observé permet de conclure à une discrimination. Dans le domaine du recrutement, cette analyse fonctionne car il y a souvent suffisamment d'opportunités d'embauche au cours de l'année AAP pour un poste donné dans un établissement donné pour générer des écarts-types fiables.
Le défi lié à l'agrégation dans le cadre des promotions réside dans le fait que l'agence a toujours supposé que l'agrégation des données relatives aux promotions nécessitait un nombre important de candidats à une promotion spécifique au cours de l'année AAP. Ce n'est souvent pas le cas dans un établissement individuel. Les possibilités de promotion au niveau de l'établissement peuvent être rares et comporter peu de candidats. Cela signifie que pour réaliser l'agrégation nécessaire des événements de promotion, l'agence devrait élargir son champ d'action au-delà de l'établissement spécifique examiné afin de recenser un plus grand nombre de promotions à un poste particulier, ou bien elle devrait examiner une période plus longue afin de détecter un schéma significatif de discrimination. Étant donné que l'agence planifie essentiellement un établissement à la fois, il a été difficile de rassembler les sélections de promotion dans plusieurs établissements ou à l'échelle de l'entreprise. La période pendant laquelle les promotions peuvent être analysées ne peut pas être facilement prolongée en raison des limites imposées par les lois et règlements de l'agence en matière de responsabilité.
Une troisième solution possible consiste à trouver une pratique de promotion à l'échelle de l'entreprise qui ne repose pas sur la similitude des postes à pourvoir pour l'agrégation, mais qui reste néanmoins crédible. Une possibilité serait de remettre en question la pratique courante consistant à promouvoir un seul candidat ou un candidat à fort potentiel « trié sur le volet », sans publication d'annonce, et où les candidats uniques ou triés sur le volet sont statistiquement très homogènes en termes d'origine ethnique ou de sexe. Si cette pratique est courante pour un large éventail de promotions et limite les possibilités de promotion en fonction de l'origine ethnique et/ou du sexe, l'agence pourrait potentiellement pousser à un changement à l'échelle de l'entreprise et chercher à exiger que pratiquement toutes les promotions soient annoncées et ouvertes à la concurrence. Cela correspondrait à la nouvelle définition de la discrimination systémique qui émerge au ministère du Travail.
Dans ce contexte, la discrimination systémique ne désigne plus simplement les classes touchées de 10 personnes ou plus, comme c'était le cas auparavant. Le concept de « systémique » s'étend désormais à l'ensemble de l'entreprise au minimum, et à l'ensemble du secteur si les aspirations de l'agence se concrétisent. Un cas de discrimination systémique serait un cas qui nécessiterait un « changement radical » dans la manière dont une entreprise ou un secteur mène ses activités à la suite d'une action de conformité/d'application de la loi menée par l'OFCCP. Cette définition plus large et plus audacieuse du terme « systémique » imprègne toutes les initiatives politiques récentes de l'agence, y compris ses efforts pour évaluer l'ampleur de son impact à travers des études universitaires sur l'influence des activités de conformité de l'OFCCP sur le comportement des entreprises et de l'ensemble du secteur. Il ne serait pas surprenant de constater son influence dans l'analyse des promotions.
Problème lié au pool de promotion
Heureusement, pour la plupart des employeurs et des postes à pourvoir, les promotions sont annoncées à l'avance et ouvertes à tous les candidats intéressés qui répondent aux critères requis. Dans ce cas, il devrait être relativement facile pour le contractant de satisfaire à l'exigence énoncée dans la lettre de révision proposée, qui consiste à identifier, documenter et suivre tous les candidats pour chaque opportunité de promotion au cours de l'année AAP. Dans ces situations, on peut supposer que le vivier de candidats réels est constitué des personnes qui ont postulé pour le poste à pourvoir.
Pour les postes qui ne sont pas annoncés, ces données permettront de déterminer facilement si les bassins de candidats à la promotion sont composés d'un seul candidat ou de candidats triés sur le volet. Des analyses statistiques permettront de déterminer si les caractéristiques démographiques de ces bassins sont compatibles avec un processus de promotion équitable dans l'ensemble. Lorsque les promotions ne sont pas annoncées et ouvertes, les bassins de promotion composés d'un seul candidat ou de candidats triés sur le volet par le contractant peuvent être plus susceptibles d'être contestés.
Par exemple, un employé très proactif dans sa carrière, qui communique régulièrement avec son supérieur et qui se voit souvent confier des tâches supplémentaires en raison de son caractère extraverti, de sa disponibilité et de ses compétences raisonnables, peut être le premier à venir à l'esprit lorsqu'une opportunité de promotion se présente. Il se trouve au bon endroit au bon moment et vous lui accordez la promotion. Vous ne documentez pas les raisons pour lesquelles vous lui avez attribué ce poste et, même s'il ne s'agissait pas d'une promotion dans le cadre de l'évolution de carrière, les autres personnes n'étaient pas au courant de l'ouverture du poste ou n'ont pas eu la possibilité de postuler. Vous signalez une promotion avec un seul candidat dans le vivier de promotion.
Dans cette situation, l'agence pourrait vouloir savoir qui d'autre aurait pu bénéficier de cette promotion. Certains de ces autres employés étaient-ils plus qualifiés que la personne sélectionnée ? Une race ou un genre particulier bénéficie-t-il de cette pratique de promotion non compétitive et sans évolution de carrière ? Du point de vue de l'agence, le vivier ne se compose peut-être pas uniquement du candidat retenu, mais de tous les employés qui auraient pu bénéficier de cette promotion sans concours, car ils possèdent des qualifications similaires ou supérieures à celles du candidat retenu.
Dans le scénario « cherry picked » où les candidats à la promotion à fort potentiel sont sélectionnés par un comité, l'entreprise peut identifier sa liste d'employés à fort potentiel comme le vivier de candidats à la promotion. Là encore, l'agence peut ne pas être d'accord. Elle peut vouloir examiner le processus par lequel les employés sont identifiés comme ayant un fort potentiel afin de déterminer si le processus qui a créé votre vivier de candidats à la promotion était lui-même exempt de discrimination. Cela pourrait attirer beaucoup plus d'employés dans le vivier de candidats à la promotion que les employés à fort potentiel identifiés par votre comité.
L'agence pourrait vouloir savoir si le groupe qui identifie les employés à fort potentiel est lui-même diversifié. Dans quelle mesure leur définition de « hautement qualifié » influe-t-elle sur les fonctions réelles des postes à pourvoir ? Quelles opportunités de croissance sont offertes aux candidats à fort potentiel et quel impact cela a-t-il eu sur leur potentiel de promotion ? Ces décisions ont-elles entraîné des disparités en matière d'origine ethnique et de genre ?
L'agence pourrait vouloir identifier les autres personnes au sein de votre organisation qui possédaient les compétences nécessaires pour réussir dans le poste promu. Elle pourrait demander pourquoi ces personnes n'ont pas reçu les types de missions qui les auraient préparées à occuper le poste promu. Quelles étaient les compétences réellement essentielles pour réussir dans ce poste et pourquoi n'avez-vous pas choisi un processus de sélection qui aurait augmenté la taille et la diversité de votre vivier de candidats ? Les réponses à ces questions pourraient finalement amener l'OFCCP à redéfinir votre vivier réel de candidats à la promotion.
Cohérence du problème du bâton de mesure
Même lorsque le poste est annoncé et qu'il existe un vivier de candidats facilement identifiables sur lequel l'entreprise et l'agence peuvent s'accorder, il peut être difficile de démontrer pourquoi la personne sélectionnée était la mieux placée pour occuper le poste. Par exemple, les évaluations de performance sont souvent utilisées pour expliquer pourquoi un candidat a été choisi plutôt qu'un autre pour une promotion. Pour que cette explication soit efficace, il est utile que le processus d'évaluation soit cohérent. Une personne ayant obtenu 3 évaluations « excellentes » sur 10 est-elle toujours moins qualifiée qu'une personne ayant obtenu 5 évaluations « excellentes » sur 10 ? Certains éléments ont-ils plus de poids que d'autres, de sorte que parfois, la personne ayant obtenu 3 évaluations « excellentes » peut être sélectionnée plutôt que la personne ayant obtenu 5 évaluations « excellentes » en raison de l'importance relative des 3 éléments d'évaluation « excellents » pour le poste à pourvoir ? Ce processus de pondération a-t-il été déterminé avant le processus de promotion ? L'ancienneté dans la division ou le département où le poste vacant est à pourvoir est-elle importante ? Par exemple, les personnes qui travaillent déjà dans la division où la promotion a lieu sont-elles privilégiées par rapport aux candidats d'autres divisions ? Si tel est le cas, cette pratique a-t-elle un impact disparate sur un groupe particulier et, si oui, peut-elle être justifiée comme étant liée à l'emploi et conforme aux nécessités de l'entreprise ? Le manque même de cohérence dans votre processus d'évaluation a-t-il un impact disparate ?
À faire maintenant
En prévision de l'obligation éventuelle de fournir les bassins de candidats réels pour chaque promotion, il serait prudent de vérifier vos systèmes afin de déterminer si vous avez un nombre important de promotions avec des bassins de candidats extrêmement réduits. Vous devriez examiner les données démographiques de tous vos bassins de candidats à la promotion et voir quelle image se dégage de la tendance générale des promotions dans votre entreprise.
Vous devrez être en mesure d'expliquer qui vous avez pris en considération pour une promotion et pourquoi ce groupe est le plus approprié pour l'analyse. Vous voudrez également savoir quel message global la taille et la composition de vos groupes enverront à l'agence. Lorsque vous composez vos groupes, veillez à ne pas inclure les transferts latéraux et autres mouvements d'employés qui ne relevaient pas réellement de décisions de promotion.
En ayant une idée très claire des caractéristiques que vous recherchez pour pourvoir le poste promu, en les documentant à l'avance et en vous assurant que ces qualifications particulières sont justifiées par de bonnes raisons commerciales, il vous sera beaucoup plus facile, après coup, de défendre vos choix.
Note de l'éditeur : Cet article a été publié à l'origine sur Circaworks.com. En avril 2023, Mitratech a acquis Circa, un fournisseur de premier plan de logiciels de recrutement inclusif et de conformité OFCCP. Le contenu a depuis été mis à jour pour refléter l'élargissement de nos offres de produits, l'évolution des réglementations de conformité en matière d'acquisition de talents et les meilleures pratiques en matière de gestion des ressources humaines.
