Alors que les entrepreneurs fédéraux commencent à utiliser le fichier du recensement EEO 2010 pour générer des données sur la disponibilité, c'est l'occasion idéale de rappeler aux concepteurs de plans de revoir leur méthode de calcul des pools de disponibilité. Les entrepreneurs doivent éviter de se contenter d'un pilotage automatique lorsqu'il s'agit de définir la structure de leur plan d'action positive. Les choses ont changé et les entrepreneurs doivent visualiser l'impact de ces changements sur leurs objectifs et les efforts de sensibilisation qui en découlent. Les concepteurs de plans doivent régulièrement, au moins une fois par an, s'assurer qu'ils produisent des analyses précises, pertinentes et défendables. Cela est particulièrement important à un moment où les efforts de bonne foi déployés pour atteindre les objectifs de placement sont au centre de l'attention lors des audits de l'OFCCP.
La plupart des praticiens de la discrimination positive savent désormais que les audits de l'OFCCP sont (apparemment) devenus des enquêtes EEO à grande échelle depuis l'arrivée au pouvoir de l'administration actuelle. Bien que ce ne soit pas le cas pour tous les audits, car j'ai entendu parler de nombreux audits qui se sont conclus sans incident, dans la plupart des cas, la nouvelle directive Active Case Enforcement a placé le processus de sélection des sous-traitants au centre de toutes les enquêtes. Ce contrôle accru a encore davantage mis en évidence la vulnérabilité du processus de sélection, l'embauche retenant la plupart de l'attention.
Étant donné que la génération de disponibilités est le moteur de la création d'objectifs de placement, ce qui conduit directement à des efforts de sensibilisation et à l'élargissement des exigences en matière de tenue de registres, il est logique de faire un effort supplémentaire pour s'assurer que les chiffres reflètent la réalité.
Examinons les éléments clés de la génération des disponibilités et considérons les avantages et les inconvénients des différentes décisions.
- Attribution des emplois aux codes du recensement des professions – Cette étape est souvent considérée comme assez simple, mais elle ne fait pas l'objet d'une attention suffisante. Pour commencer, chaque intitulé de poste doit être attribué à un code professionnel individuel, et bien que certaines personnes choisissent d'attribuer plusieurs codes à un seul intitulé, le problème est que l'on ne consacre pas suffisamment d'efforts à la mise en relation entre les emplois et les codes. Le bureau du recensement met à disposition des outils utiles pour aider les entrepreneurs à faire correspondre leurs emplois à des codes professionnels détaillés, notamment des outils de mappage permettant de passer du fichier EEO 2000 au fichier 2010. Une suggestion serait d'élaborer une liste principale des emplois et des codes de recensement, de la catégorie EEO, du groupe professionnel et du lieu correspondants. Cela aidera l'entrepreneur à examiner périodiquement les données afin d'ajouter ou de supprimer des emplois à mesure que de nouveaux postes sont créés ou que le champ d'application change. Les descriptions de poste et les commentaires des responsables de service peuvent également être utiles à cet égard.
- Création de groupes d'emplois – Il est étonnamment facile de créer des groupes d'emplois imparfaits, car les gens sont pressés de regrouper les emplois afin de générer le rapport requis. Dans le contexte actuel de conformité, il est très important de s'assurer que les groupes d'emplois sont bien organisés, car non seulement les objectifs de placement sont basés sur eux, mais ces mêmes groupes sont également utilisés dans les analyses d'impact négatif et de rémunération. Il n'est ni amusant ni judicieux d'utiliser des groupes d'emplois dans un plan pour ensuite essayer de les redéfinir lorsque des problèmes apparaissent lors d'un audit. Les sous-traitants développent souvent des groupes d'emplois en commençant par les catégories EEO, puis les décomposent davantage en fonction des pratiques de recrutement, des structures salariales et de la mobilité des emplois. Par exemple, la catégorie « Professionnels » peut être divisée en « Professionnels A - Ingénieurs » et « Professionnels B - Tous les autres », chaque catégorie étant associée à différents emplois. Techniquement, si un plan compte moins de 150 employés, les entrepreneurs peuvent s'en tenir aux catégories EEO pour les groupes de postes, mais toute entreprise, quelle que soit sa taille, devrait s'intéresser davantage à son environnement spécifique plutôt que de se contenter d'un regroupement prédéfini et générique des postes. Lors de la création de groupes d'emplois, il convient également d'éviter, dans la mesure du possible, de regrouper un nombre trop important d'employés dans un seul groupe. Si un emploi compte des centaines de personnes, vous ne pouvez pas faire grand-chose, mais si vous avez un groupe d'emplois qui comprend de nombreux emplois, dont un seul emploi avec un nombre disproportionné de personnes, vous risquez de noyer les autres emplois, créant ainsi un pool de disponibilité biaisé. D'un autre côté, le fait d'avoir trop de groupes de postes avec un petit nombre de postes peut réduire la capacité d'un entrepreneur à générer des objectifs significatifs, sans parler du fait que cela pourrait donner l'impression que vous dissimulez un problème en utilisant la méthode « diviser pour cacher ». En conclusion, les groupes de postes doivent être revus afin de s'assurer qu'ils ont un sens.
- Création de disponibilités externes – Un autre élément difficile dans la création de pools de disponibilités est l'identification des pools de disponibilités externes. Bien que la réglementation impose aux entrepreneurs d'utiliser les données les plus récentes et les plus pertinentes, cela leur laisse une grande latitude pour appliquer une certaine dose d'art à la science de la planification de l'action positive. L'important est que l'entrepreneur fasse un petit effort pour aligner les données externes, généralement les données du recensement EEO, sur le groupe d'emplois et ne se contente pas de utiliser par défaut la même zone de main-d'œuvre pour chaque groupe d'emplois. Certains emplois/groupes d'emplois sont axés sur le recrutement local, tandis que d'autres se concentrent clairement sur des zones plus larges, telles que les efforts de recrutement à l'échelle de l'État et du pays, sans parler des groupes qui recrutent dans certaines écoles ou associations. Il n'est pas non plus déraisonnable que le pool externe total reflète plusieurs catégories de données externes et soit pondéré et fusionné en un seul pool externe. S'il existe des efforts de recrutement locaux ciblés et des efforts distincts et ciblés à l'échelle d'un État, d'une région ou du pays, il peut être utile d'appliquer une formule mathématique structurée pour en tenir compte.
- Création de disponibilités internes – Pour sélectionner les pools de disponibilités internes, il suffit souvent d'examiner les groupes d'emplois au sein du PAE qui sont admissibles à une promotion dans le groupe en question, en les utilisant comme groupe de comparaison. Cependant, d'autres méthodes peuvent être envisagées, telles que l'attribution de programmes de formation rendant les employés admissibles à une promotion, la mise en relation d'emplois individuels au sein de l'établissement, ou encore l'utilisation d'emplois et de groupes d'emplois provenant d'autres établissements de l'entreprise. Il convient de noter que l'établissement de liens entre les groupes de postes d'autres établissements peut être considéré comme du recrutement externe.
Les entrepreneurs doivent noter qu'il existe plusieurs méthodes raisonnables pour déterminer les pools de disponibilité, mais qu'il existe également quelques pièges. Nous aborderons certaines de ces préoccupations dans la section suivante.
- Pondération des deux facteurs – Lorsqu'il s'agit de finaliser les disponibilités, les entrepreneurs doivent regrouper les facteurs externes et internes et les pondérer en fonction des modèles de recrutement prévus. L'objectif est de créer un pool de données de recrutement qui reflète les candidats disponibles à l'embauche. Il convient de noter que la réglementation offre une grande latitude à cet égard et que l'OFCCP, les consultants, les avocats et de nombreux entrepreneurs fédéraux ont leurs propres opinions sur la manière de créer ces pools. Il existe plusieurs façons d'identifier les facteurs et de les pondérer afin d'élaborer des objectifs, chacune présentant des avantages et des inconvénients.
Utilisation des transactions historiques pour déterminer la pondération – Je pense que l'utilisation des données récentes en matière d'embauche et de promotion pour déterminer la pondération des facteurs est la norme dans la planification des mesures d'action positive, et pourquoi ne le serait-elle pas ? L'histoire montre le modèle de sélection réel et reflète la réalité, n'est-ce pas ? L'automatisation permet d'obtenir les résultats en quelques secondes, sans difficulté, ce qui est un avantage certain. De plus, j'ai constaté que l'OFCCP s'attendait à cela lors d'un audit, et tout le monde souhaite satisfaire l'OFCCP lors d'un audit, n'est-ce pas ? Cependant, cela peut également entraîner des réactions négatives.
- Ce n'est pas parce que l'historique des recrutements identifie ce qui s'est passé récemment que les registres de l'entreprise sont parfaitement à jour. Les données sont-elles fiables et précises ? Les sous-traitants ont souvent du mal à suivre les détails, et toute lacune à ce niveau risque d'avoir un impact important sur les analyses.
- L'histoire récente correspond-elle au processus actuel ? Les entreprises connaissent souvent des fusions, des réorganisations ou d'autres activités imprévisibles, telles qu'une augmentation ou une diminution significative du recrutement. J'ai constaté que les embauches et les promotions variaient considérablement d'une année à l'autre, ce qui pouvait fournir au sous-traitant des anomalies dans les données historiques et fausser les résultats. J'ai même vu des rétrogradations marquées comme des promotions, ce qui compliquait encore davantage les pools de disponibilité.
- Méfiez-vous des fluctuations entre la pondération interne et externe. Si l'historique montre qu'une année, les sélections étaient principalement externes et que l'année suivante, elles étaient principalement internes et que l'activité est « faible », vos objectifs pourraient varier considérablement, ce qui pourrait ne pas correspondre à une vision réaliste des personnes réellement disponibles pour la sélection.
- La taille de l'échantillon est importante – Si le volume de sélections est important, il est raisonnable de supposer que les résultats seront équilibrés, mais qu'en est-il du scénario inverse ? Si vous avez un volume élevé d'embauches externes suivi d'une période de ralentissement des embauches où les chiffres sont beaucoup moins élevés, l'analyse qui en résulte pourrait être biaisée. Même si l'on peut supposer que les résultats s'équilibreront sur plusieurs années de données, la question demeure : « en êtes-vous sûr ? »
Une autre méthode pour pondérer les facteurs de disponibilité pourrait consister à faire appel à un groupe de personnes communément appelées « experts en la matière » ou « experts techniques ». Si un entrepreneur dispose d'un personnel expérimenté, tel que des recruteurs et des responsables du recrutement, il est raisonnable de penser que ces employés pourraient examiner les différents groupes d'emplois et identifier les bassins de recrutement ainsi que la fréquence à laquelle ils alimentent le processus de sélection. Tout comme l'utilisation de données historiques, cette option est judicieuse et est couramment utilisée de préférence ou à la place des fonctions de données automatisées. Une fois encore, il convient de reconnaître quelques lacunes.
- Expérience requise – L'entreprise dispose-t-elle d'une équipe expérimentée capable d'identifier les modèles de sélection ? Sans membres expérimentés, il serait difficile de procéder à un examen manuel.
- Les « estimations approximatives » peuvent être dangereuses : en vous basant sur des opinions, vous misez sur des connaissances précises, qui ne sont pas nécessairement aussi fiables que des données concrètes. Cela dit, cela mérite d'être débattu, car l'examen manuel peut s'avérer plus fiable que les données disponibles, en particulier si les tableaux de données manquent de profondeur.
The method I would prefer to use is probably obvious by now, and that is to employ both automated and manual if possible. If a plan developer has the ability to manipulate historical data (using multiple time periods for a larger sample is recommended) to drive some initial results and then the SME’s can take time to review the information and remove any anomalies, then it would appear that the result would more likely survive scrutiny and provide meaningful and defense-able results.
Conclusion – L'objectif de cet exercice serait d'aider les personnes sur le terrain à reconnaître les forces et les faiblesses de chaque méthode de calcul de la disponibilité et à continuer à travailler pour obtenir un résultat qui se traduise par des efforts de recrutement reflétant les besoins légitimes de l'entreprise, plutôt que de les détourner de leur objectif, ce qui pourrait entraîner des écarts plus importants susceptibles d'être mis en évidence lors d'un audit.
Bonne chance.
Note de l'éditeur : Cet article a été publié à l'origine sur Circaworks.com. En avril 2023, Mitratech a acquis Circa, un fournisseur de premier plan de logiciels de recrutement inclusif et de conformité OFCCP. Le contenu a depuis été mis à jour pour refléter l'élargissement de nos offres de produits, l'évolution des réglementations de conformité en matière d'acquisition de talents et les meilleures pratiques en matière de gestion des ressources humaines.
