Cuando falta este compromiso, los empleados suelen sentir que sus jefes son indiferentes respecto a su papel dentro del equipo hasta que llega el momento de la evaluación del rendimiento. Cuando los empleados no reciben comentarios regularmente, suelen estancarse, lo que perjudica el crecimiento de la empresa.
Si el compromiso es fundamental para el crecimiento de la empresa y los empleados, ¿cómo puede asegurarse de que sus gerentes participen en el proceso? ¡Descubra 6 consejos a continuación!
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6 consejos para la participación de los gerentes durante el proceso de evaluación del rendimiento
Uno de los mayores problemas en la fuerza laboral es la falta de compromiso. Los empleados a menudo se encuentran en el trabajo y totalmente desinteresados en lo que hacen. El 71 % de los empleados no está totalmente comprometido y un sorprendente 26 % está activamente desmotivado. La falta de compromiso se volverá en tu contra cuando tus empleados no sean productivos y no tengan motivación para su trabajo. Al final, esto se refleja en el valor que aportan a la empresa. Y la razón por la que los empleados están desmotivados a menudo se remonta a tu gestión. El 80 % de los empleados desmotivados no está satisfecho con su actual superior.
Por supuesto, una buena gestión contribuye en gran medida a fomentar y aumentar el compromiso de los empleados. Los directivos que saben cómo motivar a sus empleados y estimularlos para que se comprometan más y sean más productivos son activos clave para su empresa. De hecho, los directivos con talento pueden mejorar la rentabilidad de su empresa en un 48 %.
¿Te suena familiar? Eso es porque la motivación, la retroalimentación y el estímulo son parte de una excelente cultura de desempeño. Intenta incorporar cada una de estas ideas en cualquier capacitación gerencial y pregunta a tu equipo gerencial si tienen dificultades con alguna de ellas. Si es así, tómate el tiempo para profundizar en tu proceso de gestión del desempeño y ver dónde puedes mejorar en cuanto a retroalimentación, estímulo y motivación.
Los gerentes deben centrarse especialmente en proporcionar comentarios coherentes.
Mediante el uso de sistemas eficaces de gestión del rendimiento, los directivos pueden ofrecer comentarios constructivos y específicos. Se ha demostrado que los comentarios son un factor importante en el compromiso de los empleados, hasta tal punto que el 98 % de los empleados no se comprometerán cuando los directivos les ofrezcan pocos o ningún comentario.
Sharlyn Lauby escribe: «Los directivos deberían dar feedback a todos los empleados de forma regular. Es lo correcto».
Tenga en cuenta que Lauby no dice que sea sencillo, solo que es lo correcto. Dar feedback con regularidad tiene dos ventajas. En primer lugar, como ya hemos comentado, aumenta los niveles de compromiso entre los empleados. En segundo lugar, permite a los directivos practicar regularmente cómo dar feedback constructivo y específico. Con suerte, esta práctica regular llevará a la perfección y el feedback sobre el rendimiento, incluso el más crítico, dejará de ser tan temido, tanto por los directivos como por los empleados.
En última instancia, por muy increíble que sea tu sistema de gestión del rendimiento, fracasará si no cuenta con los responsables adecuados para implementarlo. El líder comprometido al otro lado de la gestión del rendimiento es el que impulsa todo el proceso, el que realmente inspira a tus empleados a trabajar duro y esforzarse por mejorar. El 43 % de los empleados altamente comprometidos reciben feedback al menos una vez a la semana. Un buen responsable se centrará en proporcionar feedback eficaz y constructivo de forma regular.
Los gerentes pueden hacer que la gestión del rendimiento sea un éxito.
Los gerentes tienen una gran responsabilidad en lo que respecta a la gestión del rendimiento. Para que sea realmente eficaz, los gerentes deben tomar la iniciativa de proporcionar a los empleados la retroalimentación que necesitan, realizar evaluaciones de rendimiento precisas y coherentes, y animar a sus empleados a seguir creciendo y desarrollándose. Pero un buen líder asumirá esta responsabilidad con determinación y positividad, reconociendo lo importante que es para los empleados, la empresa y el equipo.
Si cree que sus gerentes no están a la altura de la tarea, discuta cómo puede ayudarles. Muchos gerentes dudan en solicitar más formación sobre una plataforma que no comprenden o no quieren admitir que no están del todo preparados para ofrecer comentarios sobre el rendimiento que tengan un impacto significativo. Intente organizar un almuerzo formativo sobre cómo crear una cultura del rendimiento y verá lo rápido que sus gerentes empiezan a generar un movimiento positivo de gestión del rendimiento.
1. Crea contenido breve y con un propósito claro.
El contenido de tu formulario, desde las competencias hasta los consejos de coaching y las escalas de valoración, está pensado para suscitar el diálogo. Asegúrate de que este contenido sea relevante para tu empresa y para los puestos que tu equipo está evaluando.
A la hora de decidir cuáles son las mejores preguntas que se pueden formular, comience con un borrador elaborado por su equipo de Recursos Humanos o por la dirección. A continuación, pida a sus gerentes que lo revisen y aporten sugerencias. La participación de sus gerentes fomenta la colaboración, lo que aumenta el compromiso y proporciona información precisa para formular preguntas relevantes.
Ten en cuenta la longitud de tus formularios. Cuando un formulario es demasiado largo, resulta abrumador, lo que puede hacer que tus gerentes pospongan la tarea de completarlo. Además, comprueba que ninguna de las preguntas o campos que hay que rellenar sea repetitiva.
Un formulario breve y eficaz, adaptado a la cultura de su empresa y al puesto del empleado, resultará atractivo tanto para el responsable como para el empleado a la hora de completarlo. ¿No está seguro de si el formulario es demasiado largo? Pida a otra persona de su equipo de RR. HH. (que no lo haya redactado) que lo complete para comprobar rápidamente su longitud y claridad.
2. Toma notas durante todo el año.
Un problema habitual durante el proceso de evaluación del rendimiento es el sesgo de recencia. Las personas tienden a recordar los acontecimientos o tareas más recientes, lo que puede dificultar la realización de una evaluación exhaustiva de todo el periodo que se está evaluando.
Para combatir esto, anime tanto a los directivos como a los empleados a tomar notas a lo largo del año. Esto les permitirá recordar con precisión acontecimientos que quizá no tengan muy presentes y crear una evaluación del rendimiento más específica. Las notas proporcionan contexto al rendimiento, al tiempo que respaldan las calificaciones de competencia y crean puntos de debate para las conversaciones entre directivos y empleados.
También es importante tomar notas tanto sobre las oportunidades como sobre los los éxitos. A veces resulta más fácil tomar notas sobre uno u otro, pero para una revisión verdaderamente equilibrada, recuerda tomar notas sobre ambos.
También puede fomentar la comunicación con sus empleados durante todo el año mediante el uso de encuestas de compromiso. Estas ayudan a las empresas y a los directivos a ser proactivos en lo que respecta a la satisfacción de los empleados antes de que los problemas se acumulen en las evaluaciones de rendimiento.
3. Fomentar momentos significativos para conversar.
Para fomentar el valor de la comunicación y la retroalimentación de los empleados, los líderes deben enfatizar la importancia del proceso de revisión y reforzarlo mediante la acción de dar a los gerentes y empleados el tiempo y el espacio necesarios para completarlo.
Anime a sus gerentes (y empleados, si opta por las autoevaluaciones) a reservar tiempo en su agenda para completar sus evaluaciones. Esto puede significar proporcionarles un espacio tranquilo y acceso a un ordenador, si no disponen habitualmente de estas comodidades. Además, se debe conceder a los empleados este tiempo dedicado durante su jornada laboral, en lugar de esperar que completen sus evaluaciones fuera del horario laboral.
Durante el período de revisión, también debe existir un proceso para que los gerentes y los empleados revisen juntos los comentarios y establezcan objetivos para el futuro. Este es un buen momento para asegurarse de que las expectativas y la realidad estén alineadas y que el empleado conozca la dirección de su crecimiento futuro. Una vez que se hayan decidido las áreas de crecimiento, los gerentes y los empleados deben trabajar juntos para redactar y establecer objetivos alcanzables para que todos sigan el rumbo hasta la próxima sesión de revisión.
4. Formar a los directivos para que puedan mantener conversaciones difíciles durante las evaluaciones de rendimiento.
A veces, los gerentes evitan realizar evaluaciones de rendimiento porque saben que sacarán a relucir un problema de rendimiento en uno de sus empleados, pero evitar los problemas no los resuelve.
Lo mejor es formar a los gerentes para que aborden estas preocupaciones antes de que se reflejen en la propia evaluación del rendimiento, ya que una evaluación nunca debe ser la primera vez que un empleado se entera de que existe un desajuste entre el rendimiento y las expectativas. Cuando se sospecha que hay problemas de rendimiento, lo mejor es esbozar y poner en marcha inmediatamente un plan de mejora del rendimiento (PIP) para resolver los problemas y revisar o reiterar las expectativas.
5. Considera la posibilidad de distribuir las reseñas a lo largo del año.
Normalmente, las empresas realizan evaluaciones de rendimiento una (o varias) veces al año durante un periodo de evaluación, o bien las realizan en función de la fecha de contratación o del aniversario laboral del empleado.
Si completar todas las evaluaciones de rendimiento al mismo tiempo cada año supone una carga excesiva para sus gerentes y su productividad, considere la posibilidad de utilizar una evaluación por fecha de aniversario. Esto permite distribuir las evaluaciones a lo largo del año y puede reducir la «ansiedad colectiva» que suele producirse cuando todo el mundo se somete a una evaluación de rendimiento al mismo tiempo. También permite a sus gerentes mantener conversaciones más significativas e intencionadas, ya que el tiempo no se ve limitado por el hecho de intentar programar conversaciones con todo el mundo en el mismo periodo de tiempo.
6. Haz que las revisiones sean un ejercicio colaborativo.
Por último, fomente un enfoque colaborativo: al añadir información adicional a la evaluación, recibirá comentarios más completos y precisos sobre el rendimiento del empleado.
Para ello, considere pedir al empleado que complete una autoevaluación, que se evaluará junto con la evaluación de su superior. Esto le permitirá comprender cómo se evalúa a sí mismo el empleado, evitará que las conversaciones sean unilaterales y puede dar lugar a comentarios adicionales sobre las expectativas.
Además, puede solicitar opiniones de otras personas que hayan trabajado con el empleado, tanto dentro como fuera de la organización. Comentarios de terceros sobre el empleado pueden proporcionar una perspectiva valiosa para ampliar la conversación.
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Independientemente del número de veces que tu equipo haya completado el proceso de evaluación, siempre habrá margen de mejora. Pregunta a tus gerentes qué funciona y qué no, y actualiza tus formularios y procedimientos antes del siguiente ciclo de evaluación. Tu proceso de evaluación del rendimiento debe evolucionar constantemente para convertirse en una herramienta más eficiente, atractiva y valiosa para el desarrollo del talento.
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Nota del Editor: Este post fue publicado originalmente en Trakstar.com. En abril de 2023, Mitratech adquirió Trakstar, un proveedor líder de soluciones de gestión del rendimiento, adquisición de talento y análisis de la fuerza laboral. El contenido ha sido actualizado desde entonces para reflejar el compromiso más amplio de Mitratech para apoyar el ciclo de vida completo del empleado - desde la contratación y la incorporación hasta el aprendizaje y el desarrollo -, así como la integración de las mejores prácticas de cumplimiento de RRHH a través de nuestra creciente cartera de Recursos Humanos.
