Fusions et acquisitions : les attentes des juristes d'entreprise pour 2024

[Contributeurs : Ce billet a été initialement publié par l'équipe AdvanceLaw sur AdvanceLaw Digital].

Davantage d'accords internationaux avec de nouveaux composants

Il n'y a pas de consensus clair sur la question de savoir s'il y aura plus ou moins de transactions, mais les marchés internationaux seront actifs (et la plupart des équipes internes travaillent sur une combinaison de transactions américaines et internationales).

L'un d'entre eux a indiqué que les données et la technologie ont créé de nouvelles opportunités commerciales (telles que la propriété intellectuelle) qui peuvent avoir une incidence sur la structure des transactions, la fixation des prix et la diligence raisonnable. Les questions de protection de la vie privée et de cybersécurité restent en tête de liste, en particulier lorsque les transactions ont un caractère international.

Les cabinets de taille moyenne sont le plus souvent utilisés pour les transactions réalisées aux États-Unis, les grands cabinets multinationaux étant utilisés par défaut pour les transactions comportant une composante internationale, même lorsque la valeur de la transaction est inférieure à 1 milliard de dollars américains. AdvanceLaw a constaté une autre façon, plus rentable, de gérer les transactions de taille moyenne : l'association d'un cabinet basé aux États-Unis et d'un cabinet basé dans la région EMEA pour collaborer sur les transactions comportant des éléments internationaux, offrant ainsi aux directeurs généraux le meilleur des deux mondes (des conseils rentables et une expertise juridictionnelle).

La pression sur les coûts reste élevée

Les coûts continuent d'être une source de frustration pour les équipes internes lorsqu'il s'agit de faire appel à des conseillers juridiques externes, et les entreprises continuent d'exercer des pressions pour maintenir les coûts à un niveau bas. Les tarifs augmentant régulièrement (parfois de 10 % par an pour les cabinets d'élite, selon un directeur général), les directeurs généraux veulent des conseillers efficaces et rentables pour traiter les affaires d'un montant inférieur à 1 milliard de dollars. Il y a là une opportunité de marché évidente pour les cabinets qui peuvent être aussi efficaces que possible. Les chefs d'entreprise continuent d'attendre des cabinets qu'ils proposent des honoraires fixes pour les fusions et acquisitions. Nous avons été surpris d'apprendre que les chefs d'entreprise n'utilisent pas (et ne sont peut-être pas intéressés) les broken deal fees et les success fees, qui offrent tous deux des incitations à réaliser une opération de manière créative. Seul un tiers des directeurs généraux interrogés ont déclaré avoir recours aux broken deal fees, et environ un cinquième d'entre eux se sont déclarés ouverts au versement de success fees. Si l'équipe juridique pense qu'il s'agit d'un accord viable (et cherche des moyens créatifs d'aller de l'avant), les broken deal fees et les success fees devraient être reconsidérés.

Une seule entreprise ou un marché concurrentiel ?

Souvent, les équipes ne considèrent qu'un petit nombre de cabinets pour les fusions et acquisitions, et il s'agit le plus souvent d'un cabinet basé sur l'unité opérationnelle (ce qui réaffirme l'importance que les équipes internes accordent à la connaissance spécifique de l'entreprise).

En fait, même si les équipes internes ne sont pas satisfaites d'un cabinet spécifique, elles n'hésitent pas à dire que le cabinet connaît leur activité et qu'il est donc mieux placé pour les soutenir, même si les coûts sont élevés ou si l'expertise n'est pas au rendez-vous. C'est peut-être une bonne nouvelle pour les entreprises en place qui ne sont pas assez performantes, mais les chefs d'entreprise devraient placer la barre plus haut pour trouver le bon conseiller (et se demander s'ils ne surévaluent pas l'importance de la connaissance de l'entreprise dans la représentation efficace des transactions).

Surmonter le coût du changement d'entreprise

Heureusement, il existe de nombreuses façons de faciliter le coût du changement de société. Voici quelques bonnes pratiques que nous avons entendues de la part de partenaires de fusions et d'acquisitions de premier plan :

1. Partagez un cahier des charges avec les conseillers juridiques externes. Préparez-vous à faire face à des conflits, à de nouvelles zones géographiques ou à une expertise de niche en créant un cahier des charges (ou en demandant à votre équipe de développement d'entreprise de partager le sien). Si ce n'est pas le cas, partagez les documents de la dernière transaction similaire - c'est un moyen rapide et facile de montrer à une entreprise vos préférences.
2. Proposez à une nouvelle entreprise de se joindre à vous pour une séance de stratégie afin qu'elle puisse connaître vos préférences en matière de nouvelles transactions avant que celles-ci ne soient sur la table. Les deux parties peuvent aborder des questions essentielles, telles que la forme de contrat d'achat qu'elles préfèrent, l'atténuation des risques, le recours à des représentants et à des assurances de garantie, les membres clés de l'équipe et d'autres questions spécifiques à votre entreprise. Vous devrez peut-être passer une heure ou deux avec le cabinet (et vous en tirerez probablement un bon repas), mais ce temps ne figurera pas sur votre facture.
3. Demandez comment les entreprises (actuelles ou potentielles) utilisent l'IA générative. La plupart des entreprises explorent ou utilisent activement l'IA dans divers domaines de pratique, et les responsables de l'innovation au sein des entreprises nous ont dit que les fusions et acquisitions figuraient en bonne place sur la liste des opportunités. Les chefs d'entreprise ne sont pas sûrs de la façon dont cela joue spécifiquement dans leurs transactions, ce qui suggère que les entreprises devraient informer leurs clients sur les investissements qu'elles font dans l'IA générative. (Si vous voulez savoir ce que les chefs d'entreprise de pointe disent à leur cabinet sur l'utilisation de l'IA dans leur propre travail, assistez à notre webinaire du 31 janvier).

Les associés des cabinets d'avocats nous disent que les plus grandes différences d'un client à l'autre ne sont pas liées à des préférences linguistiques ou à la manière dont les transactions sont structurées. Il s'agit plutôt de comprendre la culture de l'entreprise et de savoir qui joue quel rôle. Lorsque vous commencez à travailler avec des conseillers externes, définissez clairement vos attentes : Comment voulez-vous que les équipes internes et externes travaillent ensemble ? Qui dirige l'opération - le service juridique ou l'entreprise ? Quel degré d'implication attendez-vous du PDG et/ou du directeur général ? Les juristes expérimentés peuvent s'adapter - et ont déjà tout vu.

Je ne sais pas du tout par où commencer ! Pouvez-vous m'aider ?

Oui ! Contactez l'équipe d'AdvanceLaw pour découvrir quels sont les cabinets qui excellent dans les transactions du marché intermédiaire, pour réfléchir à des moyens de trouver des avocats plus rentables, ou même pour en savoir plus sur nos conversations avec les équipes internes.