En prenant le temps de planifier l'avenir,vous réussirez à identifier les employés situés plus bas dans l'organigramme qui pourront être promus le moment venu .
Qu'est-ce que la planification de la succession et pourquoi est-elle importante ?
La planification de la relève consiste à déterminer quels employés peuvent immédiatement prendre en charge un poste de niveau intermédiaire ou supérieur dans l'éventualité où il deviendrait disponible.
La planification de la relève permet d'éviter que des fonctions vitales pour le fonctionnement de votre organisation restent vacantes trop longtemps. Vous n'aurez pas à passer par un long processus d'embauche et à former un nouveau membre de l'équipe aux nuances de votre entreprise.
De plus, la planification de la relève vous donne l'occasion de faire le point sur vos effectifs actuels. Vous pouvez découvrir les membres de votre personnel qui possèdent les qualités de leadership que votre organisation apprécie et commencer à les préparer à une future promotion. Vous découvrirez également d'autres employés qui pourraient devenir de futurs managers s'ils bénéficiaient du soutien et des conseils appropriés.
La planification de la relève est mutuellement bénéfique pour votre organisation et vos employés. Vous ne manquerez pas de temps lorsqu'un dirigeant de valeur partira et vous stimulerez l'engagement des employés en offrant des possibilités d'avancement aux personnes les plus performantes..
Planification de la succession avec la grille à 9 cases
La grille à 9 cases permet d'éviter les approximations dans la planification des successions. Elle se concentre sur les deux aspects essentiels à prendre en considération avant de promouvoir un employé - les performances dans son rôle actuel et son potentiel à assumer des responsabilités accrues et/ou à gérer d'autres personnes.
Il est facile de mesurer les performances si votre organisation définit des objectifs spécifiques à chaque rôle pour l'ensemble du personnel. Vous pouvez généralement regrouper les employés en trois catégories en fonction des objectifs : les employés performants, les employés moyennement performants et les employés peu performants. Les employés très performants dépassent les objectifs, les employés moyennement performants les atteignent et les employés peu performants n'atteignent pas la plupart de leurs objectifs.
La mesure du potentiel est plus complexe mais peut être réalisée en demandant aux évaluateurs de prendre en compte les bons facteurs. En utilisant la solution de gestion des performances Trakstarles managers évaluent les employés sur une série de compétences axées sur les performances et le potentiel en utilisant une échelle de 1 à 3.
Les résultats de l'évaluation de chaque employé sont affichés dans un diagramme de dispersion sur la grille à 9 cases. L'axe horizontal des abscisses représente les performances actuelles d'un employé (peu performant, moyennement performant et très performant). L'axe vertical des ordonnées indique son potentiel de réussite dans un poste de niveau supérieur.
La grille contient neuf cases distinctes, disposées de manière logique, pour vous aider à planifier les successions. Les employés qui se trouvent dans le coin supérieur droit doivent être promus en priorité. Ceux qui se trouvent au milieu doivent améliorer leurs performances ou leur potentiel avant d'être prêts à passer à l'étape suivante de leur carrière. Et les membres de l'équipe qui se trouvent trop près de l'un ou l'autre axe ont beaucoup de travail à faire.
Examinons ce que chaque case représente et les mesures qui peuvent être prises pour mettre chaque employé en position de réussir.
Boîte 1 -La combinaison parfaite de la performance et du potentiel. Ces superstars excellent dans leur rôle actuel tout en apportant des idées et en pensant activement au-delà de leurs propres objectifs.
Action : Les promouvoir lorsque le poste adéquat se libère.
Encadré 2 - Démontre des compétences de leadership mais n'a pas atteint son plein potentiel dans son rôle actuel. Avec un peu plus d'efforts, ces membres de l'équipe peuvent se retrouver dans la boîte 1.
Mesures à prendre : Confiez-leur des projets stimulants avec des délais serrés et voyez s'ils se montrent à la hauteur.
Encadré 3 - Fait preuve de compétences et d'éthique de travail, mais n'est pas encore devenu un leader à part entière. Les membres de l'équipe de l'encadré 3 sont souvent jeunes et ont besoin de plus d'expérience professionnelle avant d'être prêts à diriger d'autres personnes.
Mesures à prendre : Offrir une formation en leadership et un mentorat et les inciter à proposer des idées.
Encadré 4 - Un employé très performant qui présente peu, voire pas du tout, de qualités de leader. Ces employés peuvent avoir une personnalité réservée ou ne pas vouloir jouer un autre rôle.
Mesures à prendre : Demandez-lui d'abord quelles sont ses ambitions professionnelles. S'ils veulent grimper dans l'organigramme, aidez-les à développer les compétences non techniques qui leur font défaut (communication, confiance en soi, etc.).
Encadré 5 - Un professionnel expérimenté qui ne répond pas aux attentes dans son rôle actuel. Étant donné que ces employés sont des candidats de l'Encadré 1, leurs mauvaises performances peuvent être difficiles à comprendre.
Action : Déterminez les raisons de la démotivation et proposez un accompagnement pour améliorer les performances ou résoudre les problèmes qui ont un impact sur le bonheur. L'objectif est de les faire passer dans la case 1 ou 2 au cours de la prochaine période d'évaluation.
Encadré 6 - Un employé aux performances adéquates mais dont le potentiel de leadership est correct. Les employés du cadre 6 doivent faire des progrès dans les deux domaines avant de pouvoir prétendre à une promotion.
Action : Donner la priorité à l'amélioration des performances tout en soutenant le développement de leur leadership.
Encadré 7 - Répond à la plupart des objectifs spécifiques à son rôle mais, malheureusement, ne fait pas preuve de qualités managériales.
Action : Comme dans le cas de l'encadré 6, ces employés doivent d'abord faire un peu plus d'efforts. Il est également utile de discuter de leurs objectifs personnels et de savoir s'ils espèrent progresser dans leur carrière au sein de votre organisation.
Encadré 8 - Une personne peu performante qui peut avoir des capacités de leadership. Toutefois, son potentiel de gestion n'est pas pertinent tant qu'il ne s'est pas considérablement amélioré dans son rôle actuel.
Action : Envisager un plan d'amélioration des performances (PIP) ou d'autres actions pour les aider à atteindre leurs objectifs.
Boîte 9 - L'opposé de l'encadré 1. Ces membres de l'équipe échouent dans leur rôle actuel et manquent de potentiel de leadership.
Action : Voir l'encadré 8.
En utilisant la grille à 9 cases, vous pouvez vous concentrer sur ce qui compte dans la planification de la relève et découvrir qui a vraiment ce qu'il faut pour devenir un futur dirigeant. Au lieu de recueillir les avis anecdotiques des cadres, ils évaluent tous leurs subordonnés directs sur la base de compétences dont il est prouvé qu'elles informent sur les performances et le potentiel. Le résultat est une représentation visuelle de données concrètes qui montre qui devrait être prioritaire pour progresser dans l'organigramme.
Plus de conseils sur la planification de la succession
La grille à 9 cases est un excellent outil pour planifier les successions. Mais que faire une fois que vous avez découvert votre prochaine génération de dirigeants ? Nous conclurons par quelques conseils qui vous permettront de franchir une nouvelle étape dans vos efforts de planification de la relève :
- Partagez les résultats avec les futurs dirigeants - Vous n'êtes pas obligé d'indiquer à l'employé le poste exact qu'il est pressenti pour occuper. Mais vous pouvez lui annoncer qu'il a été identifié comme un leader potentiel.
- Proposer des formations de développement professionnel - Créez des cours pour vos employés afin de les aider à acquérir les compétences dont ils auront besoin pour se préparer à leur prochaine opportunité.
- Organiser l'observation au poste de travail - Associez vos "superstars" à des employés plus expérimentés afin qu'ils soient confrontés au quotidien d'une fonction de direction.
- Encourager le mentorat - Demandez à vos dirigeants actuels de guider et de conseiller les jeunes employés.
- Fournir un retour d'information axé sur le potentiel - Un retour d'information fréquent sur les performances est toujours important. Cependant, les managers doivent également proposer un coaching qui aide les membres de l'équipe à développer leurs compétences en matière de leadership.
- Augmenter progressivement les responsabilités - Aidez une superstar à se préparer au poste qui l'attend en lui confiant certaines des tâches dont elle sera responsable à terme.
Ne soyez pas pris au dépourvu lorsqu'un cadre ou un dirigeant quitte l' entreprise. Participez dès aujourd'hui à la planification de la succession à l'aide de la grille à 9 cases afin d'être prêt à faire face à tout ce qui se passera demain.
Note de l'éditeur : Cet article a été publié à l'origine sur Trakstar.com. En avril 2023, Mitratech a acquis Trakstar, un fournisseur de premier plan de solutions de gestion de la performance, d'acquisition de talents et d'analyse de la main-d'œuvre. Le contenu a depuis été mis à jour pour refléter l'engagement plus large de Mitratech à soutenir l'ensemble du cycle de vie des employés - du recrutement et de l'intégration à l'apprentissage et au développement - ainsi que l'intégration des meilleures pratiques de conformité RH dans notre portefeuille croissant de ressources humaines.
