[Contributeurs : Ce billet a été initialement publié par l'équipe AdvanceLaw sur AdvanceLaw Digital].
Les directeurs juridiques d'AdvanceLaw et les dirigeants de cabinets d'avocats se sont réunis à la Nouvelle-Orléans lors du sommet d'automne des directeurs juridiques d'AdvanceLaw pour discuter des meilleures pratiques en matière de gestion et de développement des talents juridiques, de la technologie et de la transformation.
Plusieurs thèmes clés sont apparus comme des priorités pour les chefs d'État ou de gouvernement en 2023.
Priorités du gouvernement du Canada pour 2023. Source : AdvanceLaw GC Summit Pre-Meeting Survey : AdvanceLaw GC Summit Pre-Meeting Survey (enquête préalable à la réunion)
"Le travail, c'est encore plus de travail L'épuisement professionnel reste une préoccupation importante après la pandémie - une enquête récente d'Axiom suggère que 100 % des directeurs généraux adjoints souffrent de stress et que près des trois quarts d'entre eux s'inquiètent de l'avancement de leur carrière. Des réunions virtuelles ininterrompues aux réunions d'équipe à distance, rester engagé avec les collègues et les clients dans un environnement distant ou hybride demande plus d'efforts que jamais - un directeur général a admis que "le travail, c'est encore plus de travail maintenant", ce qui a trouvé un écho chez tout le monde. Confrontés à un budget et à des effectifs limités, la plupart des CG repensent la manière dont le travail est effectué, et par qui, afin d'alléger la pression qui pèse sur leurs équipes.
La technologie du flux de travail à la rescousse ? Alors que de nombreux CG ressentent encore les effets de la mise en œuvre de technologies lourdes (en particulier la gestion du cycle de vie des contrats), ils commencent à envisager des solutions plus légères "automatisation du flux de travail"Il s'agit d'outils qui peuvent être utilisés pour acheminer le travail vers le service juridique (en recueillant les bonnes informations auprès du client en amont), obtenir les approbations du service juridique, du service financier ou d'autres fonctions, et livrer le produit du travail aux clients sans longues chaînes de courriels. Les équipes surchargées sont à l'origine d'une grande partie de cette attention, car les directeurs généraux cherchent des moyens d'améliorer l'efficacité et de dimensionner l'implication du service juridique dans les processus à l'échelle de l'entreprise.
Nous avons entendu Connie Brenton (anciennement responsable des opérations juridiques chez NetApp et actuellement PDG de LegalOps.com), qui a utilisé une technologie similaire pour automatiser plus de 140 processus chez NetApp, y compris ceux impliquant les RH et l'approvisionnement. Le groupe a discuté du compromis entre l'efficacité (et les mesures) que les outils d'automatisation fournissent et l'avantage du contact direct d'un avocat et de la relation avec le client - un membre du conseil d'administration s'est dit préoccupé par le fait que les clients soumettent un "ticket" pour obtenir un avis juridique. Après avoir entendu cette version du débat pendant des années, nous avons l'impression que le vent tourne en termes d'efficacité, en partie parce que le service juridique est à bout de souffle, mais aussi parce que les clients en sont venus à s'attendre à une interface technologique (par opposition à une interface humaine) comme ils le font avec d'autres fonctions.
Processus auxquels NetApp a appliqué l'automatisation des flux de travail. Source : NetApp et Mitratech : NetApp et Mitratech.
"La culture mange la stratégie au petit déjeuner". Trevor Walker, vice-président des ressources humaines et de l'innovation chez Advocate Health, ont parlé de l'importance de la culture pour la performance de l'équipe. Ce thème a trouvé une forte résonance chez les directeurs généraux après une discussion de groupe sur les caractéristiques uniques des avocats (voir le graphique ci-dessous), et de nombreux directeurs généraux ont estimé qu'ils pouvaient faire plus pour favoriser une culture de département juridique qui soit unique mais alignée sur celle de l'organisation dans son ensemble. Trevor a donné des conseils pratiques sur la façon dont la culture peut être développée en établissant des priorités claires (ce que de nombreux chefs d'entreprise ont estimé pouvoir faire mieux), en développant des "habitudes quotidiennes partagées" et, enfin, en mettant en place des systèmes pour favoriser ces habitudes et récompenser les membres de l'équipe qui les adoptent.
Les différences entre les avocats sur le lieu de travail. Source : Dr : Dr. Larry Richard, The Lawyer Brain.
Approche en 3 étapes pour développer une culture d'équipe. Source : Trevor Walker.
Former la prochaine génération de juristes (dans un monde éloigné)
Le travail à distance soulève des questions sur le développement des compétences des juristes, en particulier dans les cabinets d'avocats. Les chefs d'entreprise se sont inquiétés à la fois de la rareté des collaborateurs de niveau intermédiaire (les dirigeants de cabinet ont confirmé qu'ils perdent de plus en plus de talents au profit de fonctions internes, car les collaborateurs ne choisissent pas la voie de l'association) et de leur formation, émettant l'hypothèse qu'une lacune observée dans les compétences en matière de relations avec les clients pourrait découler d'un accès moins fréquent aux conversations des associés avec les clients. Les dirigeants de cabinets ont décrit certaines des tactiques qu'ils ont adoptées - un cabinet qui met fortement l'accent sur le travail à distance limite les postes virtuels aux avocats de troisième année et plus ; au moins un cabinet a également conçu un parcours de développement spécifique pour les avocats qui visent des postes en interne plus tard dans leur carrière.
Sur le plan interne, un CG est le parrain exécutif du groupe d'affinité des employés "Next-Gen", et le groupe a discuté de la manière d'équilibrer les demandes plus étendues que les employés de la génération Z peuvent avoir envers leurs employeurs (bien illustrées dans le graphique ci-dessous) avec les besoins de l'entreprise, les demandes de productivité, les budgets et les préférences des autres employés, concluant qu'ils auraient à faire des changements afin d'attirer et de retenir les talents à l'avenir, mais que les conversations directes sur ce qui était possible et ce qui ne l'était pas ont été productives.
"L'affaire humaine : une nouvelle proposition de valeur pour les employés. Source : Gartner : Gartner.
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