Maintenant que les résultats des élections sont connus, il semble évident que la voie tracée dans les diverses propositions réglementaires et sous-réglementaires continuera à guider les efforts d'application de l'OFCCP. Une partie de l'incertitude de la période pré-électorale a été levée et il est donc temps de réfléchir sérieusement à ce que votre entreprise devra faire pour se positionner au mieux afin de se conformer aux changements qui seront finalement mis en œuvre. De nombreuses entreprises hésitent à apporter des modifications coûteuses à leurs systèmes électroniques et autres avant la mise en œuvre de la version finale de ces réformes. Cependant, vous pouvez faire plus que participer à des séminaires et découvrir que personne n'a de calendrier ou d'informations sur ce qui deviendra réellement une loi.

Auto-évaluation

Informations générales

Dans le climat actuel, il est important de ne pas se contenter d'exécuter vos IRA et d'évaluer vos données PAA de l'année dernière. Une évaluation globale plus large, distincte de l'analyse habituelle des données du PAA, peut vous aider à vous préparer à vous adapter plus rapidement à toute nouvelle proposition dans la lignée de celles qui ont déjà été publiées. Votre organisation doit examiner attentivement la dernière version de chacune des propositions : la lettre de programmation révisée, le règlement relatif à l'article 4212 sur les vétérans, le règlement relatif à l'article 503 sur le handicap et les questions publiées concernant le concept de l'outil de données sur la rémunération. La personne qui sera votre interlocuteur interne pour les propositions de réforme de l'application doit également être un expert de ce que les règlements actuels exigent. Vous disposerez ainsi d'une ressource interne disposant des informations de base essentielles dont vous aurez besoin pour lancer une initiative d'évaluation stratégique proactive. Je suggère que vous fassiez appel à une personne qui travaille pour l'entreprise et qui comprend vraiment l'EEO du point de vue de la mise en œuvre pratique. Cela peut signifier que le personnel juridique, bien qu'il soit un membre essentiel de l'effort stratégique, n'est peut-être pas le meilleur choix pour cette expertise interne.

Partenaires stratégiques

Les personnes disposant des informations de base sur les exigences de conformité actuelles et proposées ne peuvent pas préparer votre entreprise en vase clos. L'une des situations les plus courantes que l'OFCCP rencontre lors de ses examens est un décalage entre ce que le siège dit de faire dans ses politiques d'entreprise et ce que les entreprises ou les installations sur le terrain de l'entreprise font réellement. Pour que vous puissiez vraiment comprendre où vous êtes prêts et où vous êtes vulnérables, vous devrez inclure dans votre groupe de planification stratégique les personnes dont les actions mettent réellement en œuvre la politique. En outre, vous aurez besoin du personnel chargé de l'égalité des chances, du personnel chargé de la diversité, du personnel chargé des ressources humaines, du personnel chargé des données, du personnel chargé de la formation et du développement, du personnel chargé des rémunérations, des juristes, des recruteurs et, peut-être, de certains décideurs. Parfois, ces entités se chevauchent et parfois, elles ne comprennent que très peu l'impact potentiel de chacune d'entre elles sur la conformité. Il est important de savoir ce qu'il en est dans votre entreprise.

Analyse des lacunes

En travaillant ensemble, ces partenaires stratégiques doivent identifier les systèmes réellement en place dans l'entreprise pour garantir la conformité. Par "effectivement en place", j'entends communément compris, communiqué de manière cohérente et suivi de manière routinière. Discutez franchement des défis que vous rencontrez actuellement en matière de conformité avant que les changements proposés ne soient pris en compte. Avant de mettre en œuvre de nouvelles procédures pour résoudre ces problèmes, discutez de l'impact que les changements proposés auront sur les besoins quotidiens des unités de votre entreprise. Ce point est important, car ce sont les exigences de l'activité quotidienne qui incitent souvent les responsables à réduire la priorité accordée à la conformité. Si vos solutions ne correspondent pas aux réalités de leur entreprise, vous risquez de ne pas respecter les règles.

L'étape suivante consiste à évaluer franchement ce que vous devez faire différemment si les réformes réglementaires et sous-réglementaires proposées, ou quelque chose de très proche, sont adoptées. Que devriez-vous faire différemment, par exemple, pour mettre en œuvre une enquête anonyme sur le statut de handicap du personnel en place ? Comment ce terme devrait-il être défini pour le personnel en place afin d'éviter les sous-comptes ou les sur-comptes dans vos données ? Comment ces données seront-elles suivies et conservées, et par qui ? Si le formulaire est censé être anonyme, quelles sont les garanties mises en place pour s'assurer qu'il le reste ? Par exemple, comment vous assurer que vous ne pouvez pas remonter les réponses jusqu'à l'ordinateur de la personne qui a répondu ou vous assurer que les réponses sont regroupées de manière à ce que les individus dans les unités unipersonnelles ne soient pas facilement tracés jusqu'à leur réponse. Il ne s'agit là que d'un exemple. Vous devrez examiner attentivement chacune des nouvelles exigences et y réfléchir afin de vous préparer à prendre les mesures nécessaires si elles devaient être mises en œuvre.

Les propositions réglementaires en général requièrent une formation ciblée sur des groupes particuliers d'employés de votre organisation. Certaines organisations n'ont pas fourni systématiquement cette formation à ces groupes cibles. Comment comptez-vous vous assurer que cette formation est dispensée et qu'elle ne crée pas d'inquiétude et de confusion inutiles au sein de votre personnel ? Quels systèmes doivent être mis en place au sein de votre organisation pour garantir que le matériel utilisé pour la formation s'applique réellement à l'ensemble de l'organisation ?

Dans le même ordre d'idées, la proposition met davantage l'accent sur les politiques à l'échelle de l'entreprise et sur la perspective d'efforts de mise en conformité à l'échelle de l'entreprise. Quel est le degré d'autonomie de vos installations ou de vos unités commerciales ? Existe-t-il des possibilités d'établir au moins quelques ensembles de principes communs susceptibles d'apporter de la cohérence à vos processus d'embauche, de rémunération ou autres sans détruire les avantages de l'autonomie et de la personnalisation qui ajoutent de la valeur à votre entreprise ? Si un problème de rémunération, par exemple, est constaté dans un secteur de votre entreprise, l'explication donnée pour cette disparité sera-t-elle compromise par une approche complètement différente des mêmes problèmes de rémunération dans un autre secteur de votre entreprise ?

Analyse des objectifs

Quels sont vos antécédents en matière de fixation et de réalisation des objectifs de recrutement ? La sensibilisation et le recrutement continueront d'être une priorité majeure, en particulier dans le cadre des propositions au titre des sections 4212 et 503. Quel type de sensibilisation faites-vous réellement ? L'un des principaux défis du recrutement réside dans le fait qu'une fois la décision prise de recruter du personnel supplémentaire, l'entreprise souhaite et a besoin d'un délai rapide pour pourvoir le poste. Ce n'est pas le moment de commencer votre recherche de membres qualifiés, traditionnellement sous-représentés et appartenant à des groupes protégés. Vos activités de sensibilisation impliquent-elles l'établissement de relations personnelles avec des sources potentielles d'employés afin qu'ils comprennent vos obligations en matière de conformité et les compétences dont vous avez réellement besoin ? L'accent sera mis sur la question de savoir si vous faites réellement des efforts pour diversifier votre main-d'œuvre. Bien qu'il ait toujours été important que les emplois soient affichés comme il se doit auprès des différentes agences pour l'emploi locales et d'État, ce n'est qu'une partie de l'obligation de sensibilisation. Contrôlez-vous efficacement si vos sources de recrutement vous envoient réellement des candidats viables ? Quels changements devez-vous apporter pour vous en assurer ?

L'établissement des types de liens avec les communautés cibles peut prendre des années, et non des semaines. Il peut être utile d'établir des plans de sensibilisation sur 3 à 5 ans, de sorte que lorsque des opportunités se présentent qui requièrent des compétences particulières, vous sachiez déjà qui, dans ces communautés, possède les compétences nécessaires pour être un candidat viable. La nécessité de garantir l'égalité des chances n'implique pas que vous ignoriez les qualifications, mais plutôt que vous fassiez un effort positif pour trouver et contacter des candidats qualifiés dans diverses communautés, ce qui devrait aboutir à une main-d'œuvre plus diversifiée. Il s'agit peut-être de l'un des efforts les plus difficiles à réaliser, car il est facile d'embaucher quelqu'un simplement pour avoir l'air de tendre la main aux anciens combattants, par exemple, sans donner à l'organisation et à l'ancien combattant des chances raisonnables de réussite. Il ne s'agit pas ici de charité, mais d'éliminer et de surmonter des obstacles artificiels à l'emploi fondés sur des stéréotypes inadmissibles. Il est respectueux de la dignité du candidat de pouvoir dire qu'il a été embauché parce qu'il était le plus qualifié pour le poste.

Les relations personnelles avec les sources de recrutement potentielles doivent inclure les bonnes personnes. Les recruteurs doivent entretenir ces relations personnelles, tout comme la diversité, l'EEO et les RH. Si vous faites appel à un service d'emploi pour vous fournir des candidats, il est important de savoir dans quelle mesure ce service est en relation avec les communautés que vous ciblez pour le recrutement. Plus son réseau est personnel avec ces communautés, plus il est probable que des candidats possédant les qualifications dont vous avez besoin utiliseront son service et enrichiront ainsi votre vivier de candidats.

Gérer le message

Quelle est l'image de votre entreprise en ce qui concerne le respect de la législation sur l'égalité des chances ? Dans quelle mesure êtes-vous proactif dans la construction de cette image ? L'un des avantages de l'ancien programme "Efforts volontaires exemplaires" était qu'il incitait les entreprises à rassembler leur histoire en matière d'égalité des chances dans un seul document. Parfois, ce n'est pas que l'entreprise soit passive en matière d'égalité des chances, mais plutôt qu'elle semble passive parce qu'aucun effort concerté n'est fait pour s'assurer que les actions positives qu'elle entreprend sont communiquées de manière efficace. À notre époque, les messages peuvent facilement atteindre une masse critique, même s'ils ne sont pas exacts. Souvent, une entreprise peut être attaquée avec succès dans sa position la plus forte avec le mauvais type de message. La planification stratégique des messages ne signifie pas que l'on invente des choses ou que l'on exagère ce que l'on fait. Il s'agit plutôt de réfléchir à la manière d'atteindre le public visé en lui fournissant les informations dont il a besoin pour apprécier le degré d'intégration de l'entreprise. L'OFCCP fera partie de ce public. Plus votre message sur les efforts proactifs en matière d'action positive et d'égalité des chances en matière d'emploi sera convaincant, plus vous paraîtrez crédible aux yeux de l'agence et plus vous aurez de chances de ne pas être considéré comme n'étant pas en conformité avec la loi. Bien que le système d'attribution ait disparu, vous pouvez toujours être l'entreprise qu'ils mentionnent lorsqu'ils discutent des meilleures pratiques dans leurs communications externes.

Fixer des repères et des objectifs

Tout ce remue-méninges doit finalement se traduire par un véritable plan stratégique assorti de mesures et de critères de référence. Une fois les lacunes et les défis clairement identifiés, il convient de déterminer qui, au sein de l'entreprise, sera responsable des réformes dans ce domaine. Si la responsabilité incombe à tout le monde, elle peut finir par n'incomber à personne car il n'y a pas d'obligation de rendre compte. Il n'est pas forcément nécessaire que l'ensemble du groupe stratégique travaille sur chaque projet. En fonction de leur domaine d'expertise et de l'impact potentiel sur leurs responsabilités quotidiennes, des sous-groupes peuvent être formés pour mener des réformes particulières.

Établissez des priorités dans les domaines où vous êtes le plus vulnérable en tant qu'entreprise et attaquez-les en premier. Même ces défis peuvent nécessiter d'être divisés en morceaux gérables, de sorte qu'un petit peu de quelque chose soit fait, ce qui s'ajoutera au fil du temps à un changement significatif, plutôt que de s'attaquer à tout en même temps et de ne rien accomplir en réalité. Soyez concret quant aux résultats attendus pour chaque sous-groupe. Le résultat doit être plus qu'un simple rapport. J'ai vu trop de rapports émanant de trop de sous-groupes se substituer à une action réelle. Vous devez commencer par identifier les lacunes en matière de respect de la loi telle qu'elle existe actuellement. Quelle est la précision de votre analyse de données actuelle ? Combien de temps cela prend-il ? Les informations résultant de l'analyse des données sont-elles jamais exploitées ? Vos gains en matière d'embauche sont-ils compensés par vos pertes en matière d'attrition ? Quelles en sont les causes ? Si les réponses que vous obtenez à ces questions ne vous satisfont pas, vous devez élaborer des plans d'action spécifiques pour résoudre les problèmes. Là encore, ces plans d'action doivent tenir compte de l'impact sur l'entreprise s'ils veulent être couronnés de succès.

Après avoir comblé les lacunes actuelles dans vos efforts de mise en conformité, vous devriez évaluer les mesures qui seraient les plus importantes pour assurer la conformité telle qu'elle est définie dans les initiatives d'application proposées. Je ne recommande pas les investissements basés sur des suppositions concernant les exigences finales, mais je pense qu'il est prudent d'avoir un plan qui identifie ce qui devrait être fait, combien cela coûtera probablement, et comment vous vous y prendrez pour le faire si nécessaire.
Cela peut s'avérer très utile pour l'établissement du budget, en particulier à un moment où les entreprises essaient de décider où investir leurs fonds.

Résumé

Un vieux dicton dit que "ne pas planifier, c'est planifier l'échec". Il y a une part de vérité dans les vieux dictons. Ce que je suggère ici, c'est qu'au lieu de vous inquiéter des changements à venir, vous fassiez une planification stratégique interne constructive pour vous donner, à vous et à votre entreprise, les meilleures chances d'atteindre et de maintenir la conformité, quelle que soit la direction du vent.

Note de l'éditeur : Cet article a été publié à l'origine sur Circaworks.com. En avril 2023, Mitratech a acquis Circa, un fournisseur de premier plan de logiciels de recrutement inclusif et de conformité OFCCP. Le contenu a depuis été mis à jour pour refléter l'élargissement de nos offres de produits, l'évolution des réglementations de conformité en matière d'acquisition de talents et les meilleures pratiques en matière de gestion des ressources humaines.