Fortune 500 Legal Ops Insights, Teil 2: Die richtigen Wege zur Nutzung von Daten

Die Rechtsabteilungen von Unternehmen wollen fast alle mehr darüber wissen, wie sie Daten nutzen können (wie fast alle anderen Geschäftsbereiche auch), was sie damit tun können, was andere damit tun und wie man sie zur Erstellung standardisierter Berichte verwendet.

In der ersten Beitrag dieser Serie haben wir uns mit der Frage beschäftigt, wie die Rechtsabteilungen der Fortune 500 mit weniger Aufwand mehr erreichen, indem sie Rechtstechnologie zur Rationalisierung von Prozessen einsetzen. Dies geht aus den Interviews hervor, die Brian McGovern mit mehr als 130 Rechtsabteilungen in über 20 Branchen geführt hat. Wenn es um die Nutzung von Daten geht, bieten ihre Erfahrungen eine Reihe neuer Lektionen.

Was sie laut Brians Interviews oft entdecken? Wie ihre standardisierten Berichte mit der Zeit immer individueller werden und wie viele der von ihnen erstellten Berichte nie verwendet werden.

Das Problem? Sie haben zunächst über die Berichte nachgedacht, die sie erstellen wollen, anstatt zuerst eine Strategie zu entwickeln.

Damit Daten für eine Rechtsabteilung funktionieren, geht es nicht nur darum, mehr Daten zu sammeln und Berichte zu erstellen. Es geht darum, die richtigen Daten zur richtigen Zeit an die richtigen Personen zu übermitteln.

Starten Sie mit der Strategie, beenden Sie mit Berichten

Die Strategie diktiert die Aktivitäten und Prozesse zur Erfüllung der Strategie und die zur Messung der Ergebnisse erforderlichen KPIs. Erst dann können Sie relevante Berichte erstellen.

Sobald Sie eine Strategie festgelegt haben, können Sie die Aktivitäten, die diese Strategie unterstützen, ermitteln und messen. Es ist wichtig, sich daran zu erinnern, dassgute Kennzahlen nur aus einem guten Verständnis der wichtigen Aktivitäten entstehen. Mit den folgenden drei Schritten können Sie relevante, nützliche Kennzahlen für die Aktivitäten, die Sie verfolgen und optimieren möchten, so nutzen, dass sie einen echten Mehrwert schaffen.

Konzentrieren Sie sich zunächst auf bestimmte Aktivitäten. Fragen Sie die Mitarbeiter, wie sie Entscheidungen im Zusammenhang mit diesem Prozess treffen; seien Sie nicht überrascht, wenn Sie hören: "Das haben wir schon immer so gemacht".

Womit fängt man am besten an? Prozesse mit hohem Aufkommen, bei denen Sie die größte, unmittelbarste Wirkung erzielen können. Ermitteln Sie die Datenquellen, die derzeit zur Messung dieser Prozesse verwendet werden. Wenn Sie gerade erst anfangen, stehen für diese Prozesse möglicherweise keine Quellen zur Verfügung, so dass Sie vorerst auf Stammeswissen oder Ihr bestes Urteil zurückgreifen müssen.

Weiter, bestimmen Sie den Bedarf: Was ist die beste Lösung, anstatt wie bisher zu verfahren? beste wie eine Tätigkeit am besten ausgeführt werden kann? Wie sollten Entscheidungen getroffen werden, um dies zu erreichen? Legen Sie fest, welche Schlüsselkennzahlen in den Prozess eingeführt werden sollten, um dies an den Stellen zu ermöglichen, an denen die Entscheidungsträger sie wirklich nutzen können.

Konzentrieren Sie sich auf Fahrermetriken, nicht auf Ergebnis Metriken. Der Unterschied? Ergebniskennzahlen sind, wie Brian es ausdrückt, so, als würde man "ein Auto mit verdunkelter Windschutzscheibe fahren". Die einzigen Erkenntnisse, die Sie haben, sind die darüber wo man bereits gewesen ist. Was haben wir letztes Jahr ausgegeben? Wie haben wir im letzten Quartal bei den Ergebnissen abgeschnitten?

Mit Hilfe von Fahrermetriken können Sie "den Lack von der Windschutzscheibe abziehen" und so potenzielle Probleme - oder Chancen - erkennen bevor bevor sie entstehen. So können Sie beim Risikomanagement, der Ausgabenverwaltung, der Lieferantenauswahl und vielem mehr proaktiv handeln. Brian weist darauf hin, dass Unternehmen, die ihre Ressourcen in Ergebnismetriken stecken, übermäßig viel Zeit damit verbringen, rückwärts zu analysieren, was bereits schief gelaufen ist, anstatt sich darauf zu konzentrieren, was sie tun können, um Probleme von vornherein zu vermeiden.

Dann sollten Sie sicherstellen, dass die richtigen Daten und Erkenntnisse rechtzeitig und korrekt an die Entscheidungsträger weitergeleitet werden, die sie nutzen können. Da eine Rechtsabteilung immer mehr Echtzeitdaten aus immer mehr Quellen sammelt, wird es immer wichtiger - und potenziell schwieriger -, die richtigen Datenquellen mit den richtigen Personen in Verbindung zu bringen.

Daher ist es von entscheidender Bedeutung, einen Prozess zu entwickeln, der die richtigen Werkzeuge enthält, um die Genauigkeit und Klarheit Ihrer Messungen und Berichte zu gewährleisten. Die Visualisierung von Daten mit Hilfe von Farben und Grafiken sorgt ebenfalls für Klarheit und einfache Interpretation.

Ein Beispiel: Bei dieser Aktivität, einer operativen Überprüfung der Führungskräfte, zeigt die ELM-Plattform, die in der Dashboard-Abbildung unten verwendet wird, deutlich den Problembereich auf, den die Daten offenbaren. Durch die Visualisierung von Echtzeitdaten, die genau und relevant für die Rolle eines leitenden Angestellten sind, geben wir ihm oder ihr die Möglichkeit, schnell fundierte Entscheidungen zu treffen.

Alle Zahlen dienen zu Demonstrationszwecken und stellen keine tatsächlichen Zahlen oder Budgets dar.

Ein anderes Beispiel? Bei der Auswahl von externen Anwälten müssen die Führungskräfte wissen, ob sie eine externe Anwaltskanzlei weiterhin in Anspruch nehmen sollten oder nicht und wie die Kanzlei in der Vergangenheit eingesetzt wurde - und wie sie abgeschnitten hat.

Die gewichtete Leistungsbewertung ermöglicht unserem Entscheidungsträger einen unmittelbaren Vergleich zwischen diesem und anderen Anbietern. Wie können Sie diese Daten sammeln? Eine einfache Umfrage bei Abschluss einer Angelegenheit ist ein guter Anfang, aber fortschrittlichere Techniken wie die Verarbeitung natürlicher Sprache (NLP) können durch die schnelle Analyse Tausender von Dokumenten Erkenntnisse gewinnen.

Eine weitere Aktivität, bei der alle Daten, die ein Entscheidungsträger benötigt, zentralisiert und visualisiert werden? Budgetverwaltung, wie in diesem Beispiel für ein bestimmtes Budget.

Die Arbeitsverteilung ist eine weitere Tätigkeit, bei der richtig dargestellte Schlüsseldaten dem Leiter einer Rechtsabteilung helfen können. Hier kann er oder sie die individuelle Arbeitsbelastung überprüfen, wie viel Zeit ein Arbeitsgang für jeden Anwalt in Anspruch nimmt und sogar, wo Automatisierung oder andere Prozesswerkzeuge die Leistung verbessern können.

Schließlich zeigt dieses Beispiel, wie Daten einem Anwalt bei der Priorisierung des Arbeitstages helfen können.

Ein wichtiger Punkt bei diesen fünf Beispielen: In jedem dieser Beispiele sind die Daten auf verschiedene Personen mit unterschiedlichen Zuständigkeiten innerhalb der Rechtsabteilung ausgerichtet. Daher müssen die Daten, Berichte und Übersichten, die sie erhalten, für jeden von ihnen spezifisch sein. Ein Chefsyndikus, ein Leiter der Rechtsabteilung und ein angestellter Anwalt haben sehr unterschiedliche Datenanforderungen.

Es geht um mehr als nur Metriken

Verschiedene Rechtsabteilungen werden sich (natürlich) auf unterschiedlichen Reifegraden befinden, wenn es um die Nutzung von Daten geht. Eine Rechtsabteilung, die sich auf dem Niveau von "Standardlösungen" befindet, wird beispielsweise nur wenige Dimensionen für ihre KPIs und Einschränkungen bei der Benutzeroberfläche haben, während eine "innovative" Rechtsabteilung modernste Tools wie NLP und interaktive Dashboards einsetzt, die proaktiv Warnmeldungen an die Benutzer senden, sobald Probleme erkannt werden, wobei die Daten nahezu in Echtzeit aktualisiert werden.

Durch den Einsatz einer fortschrittlicheren Lösung wie NLP zur Analyse unstrukturierter Daten können diese Abteilungen eine Fülle von Erkenntnissen gewinnen. Denn, wie Brian McGovern betont, "95 % der Daten in einer Rechtsabteilung sind unstrukturiert".

Data Governance wird im Zuge Ihrer Weiterentwicklung wichtiger denn je. Die Stammdaten, mit denen einfache Excel-Tabellen oder High-End-Visualisierungstools befüllt werden, sollten einer immer ausgefeilteren und strengeren Datenhygiene unterzogen werden, damit sie sauber und genau sind, wo immer sie verwendet werden.

Auf der "fortgeschrittenen" Ebene gibt es aktive Datenprogramme, und in "innovativen" Rechtsabteilungen werden Datenverwalter und Datenbeiräte eingesetzt sowie Daten-Dashboards, die über die Ergebnisse automatischer Prüfungen der Datensauberkeit berichten.

Die dritte Erkenntnis?

Rechtsabteilungen, die mit der Optimierung der Rechtsabteilung beginnen, können die dritte wichtige Erkenntnis aus den von Brian McGovern befragten Fortune-500-Teams gewinnen. Technologie kann die Effizienz steigern, und die richtige Nutzung von Daten kann die Prozesse verbessern, aber der menschliche Faktor der Rechtsabteilung ist die dritte Säule des Erfolgs.

Im nächsten Beitrag dieser Serie werden wir untersuchen, wie wichtig die Auswahl der richtigen Mitarbeiter für die Rechtsabteilung ist - aber wen sollten Sie auswählen? Das ist vielleicht nicht so offensichtlich, wie wir gerne annehmen würden.