Die aktuelle Risikolandschaft
Die COVID-19-Pandemie hat die Fortschritte, die viele Unternehmen bisher erzielt haben, weitgehend zunichte gemacht und sich auch auf die soziale Ungleichheit und das Wirtschaftswachstum ausgewirkt. In den meisten Fällen hat sie auch die globalen Spannungen verschärft und droht den sozialen Zusammenhalt und die globale Zusammenarbeit weiter zu schwächen. In diesem Artikel werden wir die potenziellen Schwachstellen in den Risikomanagementprozessen untersuchen, die durch die Pandemie verschärft wurden, und uns mit den Schlüsselfaktoren befassen, die durch die Pandemie noch verstärkt wurden, wie z. B. Umwelt-, Sozial- und Governance-Risiken (ESG-Risiken), wie im Global Risk Report 2021 des Weltwirtschaftsforums dargelegt.
Gestalten Sie Ihren Risikomanagementrahmen als Reaktion auf die letzte Krise?
Internationale Regierungsstellen haben aktiv finanzielle Anreize geschaffen, um Unternehmen dabei zu helfen, sich von der Schockwelle zu erholen, die durch die Pandemie ausgelöst wurde und die schwere menschliche und wirtschaftliche Kosten verursacht hat. Diese finanziellen Anreize reichen jedoch oft nicht aus, um die Erholung vollständig zu unterstützen, da sie im Vergleich zum Ausmaß der Auswirkungen verblasst sind. In dem Klima der Angst und Unsicherheit, das derzeit in der Wirtschaft und Gesellschaft herrscht, übernehmen kluge Entscheidungsträger die Verantwortung dafür, dass in ihrem Unternehmen Maßnahmen zur Vorbereitung auf die nächste Krise ergriffen werden. Andere Entscheidungsträger hingegen nehmen die nächste Krise lediglich vorweg, indem sie einen Rahmen für das Risikomanagement entwerfen, der auf ihrer Reaktion auf die letzte Krise beruht. Dies widerspricht im Grunde dem Zweck einer Risikomanagementstrategie, da sie weder strategisch auf neue Probleme eingeht, die sich aus künftigen Trends ergeben könnten, noch versucht, die Zukunft vorherzusagen - was das Risikomanagement als Supermacht von Natur aus anstreben sollte.
Beim Risikomanagement sollten die Lehren aus vergangenen und aktuellen Risikoereignissen gezogen werden, um sich geschickt auf eine Reihe künftiger Eventualitäten vorzubereiten. Wenn man nur die unmittelbaren Risiken betrachtet, werden die Bemühungen um den Aufbau einer betrieblichen Widerstandsfähigkeit stark beeinträchtigt, da Ihre Planung die Auswirkungen einer Krise größeren Ausmaßes oder einer Krise ganz anderer Art nicht ganzheitlich abfedern kann. Eine naheliegende Parallele dafür, dass solche Risikomanagementstrategien bei der Vorbereitung auf die nächste Krise unzureichend sind, wäre die Grippe von 1918, die auch als Spanische Grippe bekannt ist. Obwohl diese Grippe mehr als hundert Jahre zurückliegt, bietet sie den besten Einblick in die wirtschaftlichen Auswirkungen der Ausbreitung des Virus, zumal die staatlichen Stellen in beiden Fällen ähnliche Eindämmungsmaßnahmen ergriffen haben. Laut Barro et al. (2020) verringerte die Spanische Grippe das reale Pro-Kopf-BIP in dem typischen Land im Zeitraum 1918-21 um etwa 6 %. Im Vergleich dazu hat das COVID-19-Virus das reale BIP der Vereinigten Staaten um eine geschätzte Spanne von 14,8 % bis 23 % verringert.
Wie im Global Risk Report 2021 des Weltwirtschaftsforums dargelegt, bietet die Reaktion auf COVID-19 vier Möglichkeiten für die Regierung, um die allgemeine Widerstandsfähigkeit von Ländern, Unternehmen und Gemeinschaften in Zukunft zu stärken:
- Formulierung von Analyserahmen, die eine ganzheitliche und systembasierte Sicht der Risikoauswirkungen einnehmen;
- Investitionen in hochkarätige "Risiko-Champions", um die nationale Führung und die internationale Zusammenarbeit zu fördern;
- Verbesserung der Risikokommunikation und Bekämpfung von Fehlinformationen; und
- neue Formen der öffentlich-privaten Partnerschaft im Bereich der Risikovorsorge zu erkunden.
Risikomanagement ist keine unkomplizierte, saubere Aufgabe. Bei jedem Risiko gibt es in der Regel einen Dominoeffekt, bei dem ein Risiko zu einem anderen führt. Einfach ausgedrückt: Risikoereignisse stehen in einer komplexen, verflochtenen Beziehung, die sich mit neuen Informationen im Ökosystem ständig weiterentwickelt. Daher ist es für Entscheidungsträger unmöglich, Risiken in Silos zu betrachten, da der Mangel an Informationen dazu führen kann, dass kritische Erkenntnisse übersehen werden und die Organisation in der Folge nicht ausreichend vorbereitet ist - was die Geschäftskontinuität auf die Probe stellen kann und wird.
Kurz- und langfristige Risiken, die im WEF Global Risk Report 2021 aufgeführt sind
Der Global Risk Report 2021 des Weltwirtschaftsforums zeigt verschiedene kurz- bis langfristige Risiken auf, die in der Global Risks Perception Survey 2020 ermittelt wurden. Diese Risiken werden in Bezug auf Wahrscheinlichkeit und Auswirkungen als erheblich eingestuft, darunter einige:
Eindeutige und gegenwärtige Gefahren (0-2 Jahre)
- Infektionskrankheit (Spoiler-Alarm)
- Cybersecurity-Ausfall
- Erosion des sozialen Zusammenhalts
- Menschliche Umweltschäden
Folgewirkungen (3-5 Jahre)
- Platzen der Vermögensblase
- Ausfall der IT-Infrastruktur
- Preisinstabilität
- Cybersecurity-Ausfall
- Versagen der Tech-Governance
Existenzielle Bedrohungen (5-10 Jahre)
- Massenvernichtungswaffen
- Verlust der biologischen Vielfalt
- Nachteilige technische Fortschritte
- Krisen bei natürlichen Ressourcen
- Scheitern von Klimaschutzmaßnahmen
Auch wenn einige der oben genannten Risiken nicht direkt mit der finanziellen Leistung eines Unternehmens zusammenhängen, können diese digitalen Klüfte und sozialen Ungleichheiten den sozialen Zusammenhalt weiter verstärken und stören. Um eine weitere Erosion zu verhindern, müssen die Unternehmen unbedingt damit beginnen, ihre Organisation auf nachhaltigere Geschäftsprozesse auszurichten.
Aber was bedeutet das alles praktisch für das Risikomanagement in Unternehmen?
Unternehmen sind entschlossen, ihre strapazierten Ressourcen und ihre Aufmerksamkeit darauf zu verwenden, die gegenwärtige und zukünftige geschäftliche Nachhaltigkeit im Jahr 2021 und darüber hinaus sicherzustellen. Allerdings fehlt es ihnen oft an Instrumenten, die ihnen strategisch mundgerechte und leicht umsetzbare Erkenntnisse liefern, die ihre operative Stärke stärken und ihre Verteidigungslinie erweitern können. Das Alyne-Team glaubt an den Einsatz von Technologie, um nicht nur geschäftsbezogene Maßnahmen und Auswirkungen anzugehen, sondern auch für mehr Transparenz und Zusammenarbeit im täglichen Risikomanagement der Geschäftsabläufe zu sorgen. Mit der Automatisierung und den digitalen Werkzeugen wird auch die Klarheit und Konsistenz der Risikokommunikation deutlich verbessert, eine häufige Herausforderung bei der Bekämpfung von Fehlinformation.
In unserem jüngsten Webinar haben wir darüber gesprochen:
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Wie können Sie die "großen Risiken" - z. B. den Klimawandel - in etwas Praktisches umwandeln, das Sie in die GRC-Strategie Ihres Unternehmens einbauen können? Wie können Sie als Organisation Umweltrisiken überhaupt abmildern?
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Wie werden diese "neuen" Risiken in den Mittelpunkt der ORM- und ERM-Strategien der Unternehmen gerückt?
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Das Thema "Ungewissheit" ist ein schwieriges Thema, aber bei der Resilienz geht es um die Fähigkeit, sich an Veränderungen anzupassen und den Betrieb angesichts von Störungen aufrechtzuerhalten. Wie gestalten Sie Ihr Risikomanagement, um "die Zukunft vorherzusagen"?
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Wie kann ein Risikomanager erreichen, dass seine Risiken in Vorstandssitzungen zu den großen Risikofällen gehört werden? Hat die Pandemie die Mentalität verändert?
Erfahren Sie mehr darüber von Claudia Howe (Regional Head of Sales DACH), Karl Viertel (CEO, Alyne) und Michael Rasmussen (GRC Analyst, GRC 20/20), die über die wichtigsten Punkte des Global Risk Report 2021 des Weltwirtschaftsforums sprachen und darüber, was dies praktisch für Unternehmensleiter und ihre Strategien für Enterprise Risk Management (ERM) und Operational Risk Management (ORM) bedeutet.
