Analyse: Anwaltskanzlei-Panels, Teil 1: Sind sie zum Scheitern verurteilt?

Von Firoz Dattu und Aaron Kotok

Dieser Artikel erschien ursprünglich in The American Lawyer. Nachdruck mit Genehmigung.

Die Anwaltskanzlei-Auswahl beginnt mit guten Absichten: Der General Counsel eines großen Unternehmens sieht sich die Anzahl der jährlich beauftragten Kanzleien an, erkennt, wie fragmentiert die Ausgaben des Unternehmens sind, und reagiert darauf mit einer Initiative zur Konsolidierung der Kanzleien. Alle machen mit, darunter der Leiter der Rechtsabteilung, leitende Anwälte, Support-Mitarbeiter und vielleicht auch die Finanz- und Beschaffungsabteilung. Einige Monate (oder ein Jahr) später ernennt das Rechtsteam ein „bevorzugtes Anbieterpanel” aus einer kleineren Anzahl von Kanzleien und freut sich auf eine Vertiefung der Beziehungen, die durch eifrigen und reaktionsschnellen Service und umfassende Einsparungen gekennzeichnet sind.

Nach den neuesten Daten aus dem GC Thought Leaders Experiment ist dies jedoch nicht die Regel. Im Gegenteil: Betrachtet man die Leistung von Anwaltskanzleien in über 1.400 konkreten Rechtsangelegenheiten für 28 große Unternehmen, so scheinen die Kanzleien in den Kundenpanels keine herausragenden Leistungen zu erbringen. Die Panel-Kanzleien schneiden zwar in den Rechtsangelegenheiten ihrer Kunden gut ab, übertreffen jedoch nicht die Nicht-Panel-Kanzleien desselben Kunden. In der folgenden Grafik sehen wir, dass Nicht-Panel-Kanzleien in allen wichtigen Kriterien etwas besser abschneiden als Panel-Kanzleien.

Leistung der Materie, nach Panelstatus

<>While the statistical significance of these gaps is minimal, the overall trend of overperformance by non-panel firms can’t be ignored. At the very least, it’s clear that panels are not delivering on their promise.

Wir haben auch Mandanten mit Panels mit Mandanten verglichen, die überhaupt keine Panels haben. Auch hier waren die Ergebnisse überraschend: Mandanten mit Panels sehen keine wesentlichen Unterschiede in der Leistung externer Rechtsberater für ihre Angelegenheiten (in Bezug auf Qualität, Kosteneffizienz, Reaktionsfähigkeit, Lösungsorientierung und Ähnliches) im Vergleich zu Mandanten ohne Panels.

Insgesamt zeigen die Daten keine überdurchschnittlichen (oder, offen gesagt, überhaupt keine) Erträge aus Panels. Diese Nachricht muss für diejenigen entmutigend sein, die Probleme in Bezug auf Kosten, Service und Qualität von Anwaltskanzleien durch die Konsolidierung der Ausgaben bei einer ausgewählten Gruppe von Anbietern lösen möchten.

Spoiler-Alarm: Bevor Sie verzweifeln – wir glauben an die Kraft von Panels, und wie unten erläutert, haben wir eine Vorstellung davon, was erfolgreiche Panels von den anderen unterscheidet.

Wie kann es sein, dass Panels so schlechte Renditen erzielen? Die gängige Meinung zum Thema Konsolidierung scheint so eindeutig zu sein. Tatsächlich ist dies einer der Gründe, warum AdvanceLaw existiert (wir prüfen Kanzleien für ein Community-Panel, das 200 General Counsel betreut), und wie an anderer Stelle bereits erwähnt, haben wir vielen General Counsel bei ihren Panels geholfen.

Bei näherer Betrachtung der Daten haben wir festgestellt, dass das Problem nicht in den Panels an sich liegt. Vielmehr geht es um schlechte Entscheidungen und eine mangelhafte Umsetzung bei der Erstellung und Verwaltung von Panels. Dieser Artikel konzentriert sich auf Fragen im Zusammenhang mit der Erstellung von Panels; unser nächster Artikel befasst sich mit der Verwaltung von Panels (d. h. was nach der Bildung des Panels geschieht).

Ein Fehler bei der Zusammenstellung des Gremiums ergibt sich aus der weit verbreiteten Ansicht, dass höhere Ausgaben für ein Unternehmen zu besseren Ergebnissen dieses Unternehmens führen. Die Logik dahinter ist verlockend: Ein solches Unternehmen versteht das Geschäft des Kunden besser und hat viel zu verlieren, wenn es gekündigt wird. Aber was ist mit der Gegenkraft – dass Kunden, die einen unverhältnismäßig großen Teil ihrer Arbeit an ein Unternehmen vergeben, es schwieriger finden, dieses Unternehmen zu ersetzen, und das Unternehmen daher weniger Angst haben muss, das Geschäft des Kunden zu verlieren?

In der folgenden Grafik betrachten wir die Stärke der Korrelationen zwischen der Konzentration der Rechtskosten in einem Unternehmen (unabhängig davon, ob es sich um ein Panel handelt oder nicht) und jeder unserer Leistungskennzahlen – positive Korrelationen liegen über der Linie, negative darunter.

Korrelation zwischen Materialeffizienz und Ausgabenkonzentration mit Unternehmen

Auf der vertikalen Achse sind +1 und -1 die maximal möglichen Korrelationen. Wenn Sie Schwierigkeiten haben, das Diagramm zu lesen, liegt das an den Daten und nicht an Ihren Augen. Es handelt sich um extrem schwache Korrelationen. Einfach ausgedrückt: Insgesamt hilft oder schadet die Konsolidierung der Ausgaben nicht viel.

Wir halten dies für wichtig, da General Counsel oft davon ausgehen, dass höhere Ausgaben für eine Kanzlei automatisch zu besseren Ergebnissen führen. (Und obwohl die Zusammenhänge in der obigen Grafik nur geringfügig sind, deutet der deutlichste davon darauf hin, dass die Kosteneffizienz eher leidet als verbessert wird, wenn Kunden ihre Rechtskosten konsolidieren.)

Ein Teil davon ist auf hohe Wechselkosten zurückzuführen, wenn eine Kanzlei einen überproportionalen Anteil der Arbeit eines Mandanten erhält, wie in diesem Artikel der Zeitschrift American Lawyer (über die Leistung verschiedener Anwaltskanzleien und darüber, wie Anwaltskanzleien am besten Kundenbindung aufbauen können) dargelegt wird.

Der Punkt ist nicht, dass fragmentierte Ausgaben und Beziehungen die Lösung sind. Es geht lediglich darum, das richtige Gleichgewicht zu finden. Und unserer Erfahrung nach bilden einige General Counsel Gremien mit zu wenigen Kanzleien, wodurch sie Gefahr laufen, sich zu sehr auf diese Kanzleien festzulegen, die ohne die glaubwürdige Gefahr, vom Kunden ersetzt zu werden, selbstgefällig werden können.

Schlimmer noch: Wenn Kunden zu wenige Kanzleien für ihre Panels auswählen, müssen sie oft die größten (und teuersten) Kanzleien auswählen. Denn nur so lassen sich mit einer kleinen Anzahl von Kanzleien zahlreiche Rechtsgebiete und Regionen abdecken. Und wie die zweite wichtige Erkenntnis aus dem Thought Leaders Experiment gezeigt hat, schneiden die größten und renommiertesten Kanzleien in Bezug auf Lösungsorientierung, Reaktionsfähigkeit, Effizienz und eine Reihe anderer Kriterien möglicherweise nicht so gut ab.

Wie Bill Deckelman, ein an diesem Experiment teilnehmender General Counsel eines Fortune-200-Unternehmens, letzte Woche nachdenklich erklärte, sind einige dieser Kanzleien mittlerweile so groß, dass sie nicht besonders daran interessiert sind, für einen einzelnen Mandanten überdurchschnittliche Leistungen zu erbringen. Während also viele eine Konvergenz anstreben, um Effizienzsteigerungen zu erzielen, wenden sich General Counsel, die zu wenige Kanzleien auswählen, letztendlich an Kanzleien, die die am wenigsten effizienten Dienstleistungen anbieten.

Panels haben das Potenzial, einen hohen Mehrwert zu schaffen (da die Kanzleien den Kunden gut kennenlernen, ein persönliches Interesse daran haben und die Kunden weniger Kanzleien leichter verwalten können). Allerdings sollten Kunden vermeiden, die Panels zu klein zu gestalten, da eine hohe Konsolidierung der Ausgaben die Möglichkeit der Kunden einschränkt, bei schlechter Leistung die Kanzlei zu wechseln, und sie sich dann auf Kanzleien verlassen müssen, die möglicherweise nicht so engagiert sind.

Abgesehen von den Problemen, die mit kleinen Panels einhergehen, gibt es drei weitere häufige Fehler, die wir bei der Einrichtung von Panels mit GCs beobachtet haben (wir werden das Management von Panels in unserem nächsten Artikel behandeln):

• Kunden sorgen nicht aktiv für Vielfalt hinsichtlich Unternehmensgröße und Preisniveau, obwohl kostengünstigere Unternehmen in einem Panel als wirksame Kontrolle für weniger effiziente Unternehmen dienen können.

• Kunden stellen nicht immer sicher, dass es mindestens zwei Kanzleien gibt, die in jedem Tätigkeitsbereich stark sind, was zu Selbstzufriedenheit führen kann; und

• Aus verständlichen Gründen geben viele Rechtsteams den etablierten Kanzleien einfach ihren Segen (was ein Gefühl der Berechtigung vermitteln kann), anstatt vielversprechende neue Kanzleien einzubeziehen.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die Art und Weise, wie Kunden Gremien bilden, zu Selbstzufriedenheit beiträgt, sodass die Vorteile der Konsolidierung, basierend auf den oben genannten Daten, vollständig aufgehoben werden. Eine gute Diskussion darüber, wie man am besten ein Gremium bildet, um den Wert für den Kunden (und die Anwaltskanzlei) zu maximieren, finden Sie in diesem Whitepaper zum Thema Konvergenz von unserem Kollegen Dan Currell. Seine Erfahrungen basieren auf unserer Arbeit mit General Counsel sowie auf dem Markt für Bekleidung von Louis Vuitton und Hermes.

Über die Einrichtung eines Panels hinaus stellt sich jedoch die Frage, wie man mit Panel-Unternehmen umgeht und zusammenarbeitet. Wir stellen fest, dass die meisten Kunden, nachdem sie so viel Zeit und Energie in die Einrichtung eines Panels investiert haben, erleichtert aufatmen und davon ausgehen (oder hoffen), dass die Ergebnisse nun von selbst kommen werden. Und die ausgewählten Unternehmen haben möglicherweise das Gefühl, dass sie nicht mehr täglich um die Aufträge des Kunden konkurrieren müssen – schließlich haben sie sich gerade erst durchgesetzt und den Zuschlag erhalten.

Dies bezieht sich darauf, wie Mandanten ihre Beziehungen zu Kanzleien (unabhängig davon, ob sie zu einem Panel gehören oder nicht) gestalten sollten und ob Kanzleien mit der Zeit tatsächlich selbstgefällig werden. Als wir die Leistung von Kanzleien bei der tatsächlichen Rechtsarbeit anhand der Dauer der Zusammenarbeit mit dem Mandanten untersuchten, zeigte sich ein interessantes Muster:

Materielle Leistung, nach Dauer der Beziehung zum Kunden

Während neue Beziehungen in der Regel gut beginnen, scheint diese anfängliche Euphorie nach der ersten Flitterwochenphase zu verblassen. Die Leistung erholt sich in der Regel mit der Zeit wieder (wenn auch nicht immer dauerhaft), aber selbst dann spiegeln die Daten möglicherweise das sogenannte Überlebensfehler wider. Die Werte auf der rechten Seite des Diagramms spiegeln eine höhere Leistung wider, was zum Teil auf eine Ausdünnung der Herde zurückzuführen ist, da Kunden schließlich die Zusammenarbeit mit einigen der leistungsschwachen Unternehmen beenden.

Nun mag der Rückgang nach der „Flitterwochenphase“ (unabhängig davon, ob ein Unternehmen in einem Panel vertreten ist oder nicht) statistisch gesehen nicht besonders groß erscheinen, und bei den einzelnen Kennzahlen ist dies auch nicht der Fall. Der allgemeine Trend, der bei allen Kennzahlen einen Leistungsrückgang zeigt, ist jedoch aussagekräftig und aufschlussreich. Er unterstreicht, dass ohne ein effektives Management Selbstzufriedenheit oder Leistungsrückgänge bei Unternehmen nicht nur möglich, sondern sogar wahrscheinlich sind.

In unserem nächsten Artikel befassen wir uns damit, wie Unternehmensjuristen mit den Kanzleien ihres Panels zusammenarbeiten können, um dieses Muster auszugleichen oder zu beseitigen.