Jeder, der mit der Rechtsdienstleistungsbranche zu tun hat, ist sich der weit verbreiteten Unzufriedenheit bewusst: Die vor Jahrzehnten in kleinen Kanzleien einsetzende Kommodifizierung hat sich nun bis an die Spitze durchgesetzt; Anwaltskanzleien stehen unter Druck, ihre Preispolitik zu ändern; einige Kanzleien entlassen Partner, die daraufhin schlankere, effizientere Boutique-Kanzleien gründen; Hightech-Anbieter drängen auf Kosten externer Rechtsberater in die Rechtsabteilungen von Unternehmen vor; und so weiter und so fort.
Das Großanwaltswesen, das einst eine unantastbare Position zu haben schien, wird durch eine Reihe von Marktfaktoren erschüttert, was eine wichtige Frage aufwirft: Was kann man dagegen tun, wenn überhaupt etwas? Glücklicherweise gibt es auf diese Frage eine ganze Reihe von Antworten, solange Anwaltskanzleien bereit sind, sich weiterzuentwickeln.
Die Zerschlagung der großen Anwaltskanzleien war unvermeidlich.
Fragen Sie Clayton Christensen, den Harvard Business Professor, der den Begriff „disruptive Innovation” geprägt hat (siehe Das Dilemma des Innovators), und er wird Ihnen wahrscheinlich sagen, dass der Umbruch in der Großkanzlei unvermeidlich war, dass er in praktisch jeder anderen reifen Branche stattgefunden hat (oder stattfindet), in der etablierte Marktführer sich auf nachhaltige Innovationen konzentriert haben.
Das Wort „nachhaltig“ ist übrigens ein Fachbegriff aus Christensens Disruptionstheorie und bezieht sich speziell auf marginale Verbesserungen bei Produkten und Dienstleistungen, die große Kunden zufriedenstellen sollen, aber oft als Scheuklappen wirken und Marktführer daran hindern, echte Innovationen zu finden, die Paradigmen umwerfen und neue Branchenführer hervorbringen – kurz gesagt, disruptive Innovationen.
Im Mittelpunkt von Christensens Theorie steht die Idee, dass authentische Disruptoren in der Regel als preisgünstige, gerade noch ausreichende Lösungen in einen Markt eintreten, die an den Rändern des Marktes zu knabbern beginnen, die Kommodifizierung vorantreiben, Kunden finden, wo es zuvor keine gab, an Zugkraft gewinnen und dann in den Markt aufsteigen, um schließlich die alte Garde endgültig zu verdrängen.
Im Bereich der Großkanzleien sind natürlich bereits verschiedene Disruptoren auf den Markt gekommen – oder kommen gerade auf den Markt –, die weiterhin Geschäfte und Gewinne abziehen werden. Das bringt mich zu einem wichtigen Punkt: Unternehmen, die sich dafür entscheiden, den Kopf in den Sand zu stecken – wie es etablierte Marktführer in unzähligen anderen Märkten zuvor getan haben –, werden zu etwas ganz anderem als dem, was sie heute sind, oder schlimmer noch, von einer neuen Generation schlanker, agiler und technikaffiner Wettbewerber vollständig vom Markt verdrängt werden.
Disruption begrüßen
Diese Frage –was kann man tun ...? –ist etwas irreführend, insbesondere wenn man sie so versteht, dass es darum geht, was man tun kann, um Störungen zu verhindern. Die Antwort auf diese Frage ist dieselbe wie immer: Man kann nichts tun, um sie zu verhindern. Störende Kräfte sind wie Wasser, das in Rissen und Spalten gefriert – die dabei entstehenden Kräfte sind einfach zu groß, um ihnen entgegenzuwirken.
Was man dagegen tun kann, ist jedoch eine ganz andere Frage, deren Antwort lautet: Kluge Unternehmen können sich mit der Vorstellung anfreunden, dass das alte Modell disruptiv verändert wird, und ihre eigene Marktposition und ihre Beziehungen nutzen, um selbst zum Katalysator für die Neugestaltung des Marktes zu werden oder, in Christensens Worten, zu Disruptoren ihres eigenen Geschäftsmodells zu werden.
Skunkworks und Selbstdisruption
In der Welt der Hochtechnologie ist ein Skunkworks eine autonome Gruppe, die freie Hand hat, um zu entwickeln, was sie will. Die Idee dahinter ist, einer Gruppe von Vordenkern die Möglichkeit zu geben, über den Tellerrand hinauszuschauen, sie von den Zwängen des Status quo zu befreien und ihnen zu erlauben, disruptive Innovationen zu entwickeln.
An dieser Stelle sollte der Grund für einen solchen Ansatz offensichtlich sein: Da wir bereits davon überzeugt sind, dass jemand eine bessere Mausefalle als unsere entwickeln wird – wodurch unsere praktisch irrelevant würde –, möchten wir lieber selbst die neue, disruptive Falle besitzen, als dass sie jemand anderem gehört.
Allerdings gibt es auch eine positive Seite. Bessere Mausefallen sind oft mehr Geld wert als die alten.
Am Law und Skunkworks: ein Widerspruch in sich?
Anwaltskanzleien sind, ähnlich wie Marktführer in anderen Branchen, Opfer ihrer eigenen festgefahrenen Führungsstruktur. Ihr Modell hat so lange so gut funktioniert, dass es schwer vorstellbar ist, es zu ändern, egal wie viele Fortune-1000-Kunden alternative Honorarvereinbarungen fordern. In einem kürzlich erschienenen Artikel („Consultingon the Cusp of Disruption“) weisen Clayton Christensen und ein Team von Forschern aus Harvard auf die Schwierigkeit eines Skunkworks-Ansatzes in professionellen Dienstleistungsunternehmen wie großen Anwaltskanzleien hin:
... Selbstdisruption ist extrem schwierig. Am Tag nachdem Sie beschlossen haben, das disruptive Geschäft als separate Einheit aufzubauen, verschwindet die Unvereinbarkeit des neuen Geschäfts mit dem Hauptgeschäft nicht einfach auf magische Weise. Vielmehr bleiben Zweifel an der Initiative bestehen, da die Logik in den Prozess der Ressourcenzuteilung selbst eingebettet ist. Diese Zweifel müssen jeden Tag überwunden werden.
Die „Unlogik“, auf die Christensen sich bezieht, ist im Wesentlichen folgende:
Lassen Sie uns ein Skunkworks einrichten, das herausfinden kann, wie wir pünktlich und gemäß den Spezifikationen zu einem Festpreis liefern können, der nur einen Bruchteil dessen beträgt, was wir derzeit im Rahmen des Stundenabrechnungsmodells erhalten.
Das ist ein Konzept, das sich einer Senior-Partnerschaft nur schwer verkaufen lässt. Aber laut Christensen ist es wahrscheinlich überlebenswichtig.
Störungsszenarien
Christensens Theorie definiert zwei Szenarien, unter denen Disruption auftreten kann: (1) Eine große Gruppe innerhalb eines Marktes empfindet das Angebot als übermäßig groß und (2) eine große Gruppe innerhalb eines Marktes wird überhaupt nicht versorgt. Beide Fälle öffnen Disruptoren Tür und Tor, und in beiden Fällen führt Disruption unweigerlich zu einem Machtwechsel oder, mit anderen Worten, zu neuen Marktteilnehmern.
Das Szenario des Überangebots
Derzeit kommt es zu einer Störung des Rechtsmarktes, da ein erheblicher Prozentsatz der Kunden von Am Law das Angebot für übermäßig groß hält, was nichts anderes bedeutet, als dass diese Kunden bereit wären, weniger zu erhalten, wenn sie dafür weniger bezahlen müssten. In der Praxis verlangen viele dieser Kunden nun alternative Honorarvereinbarungen (AFAs), die im Allgemeinen auf Festhonorare für Dienstleistungen hinauslaufen, die einen variablen Arbeitsaufwand zu erfordern scheinen.
Wo soll man anfangen?
Das große Versprechen der Informationstechnologie lautet: besser, günstiger und schneller. Und viele Technologieklassen halten dieses Versprechen auch. Für den Übergang von einem Stundenmodell zu einem Festpreis-Modell (der Schlüssel zum Umgang mit einem Überangebot an Kunden ) ist die Prozessautomatisierung von entscheidender Bedeutung. Alles, von der Kundenaufnahme bis zur Dokumentenerstellung, sollte in Prozess-Apps und Workflows modelliert werden. Dieser Ansatz reduziert natürlich den Personalbedarf für die Erbringung der Leistungen drastisch. Da es sich bei dieser Art der Automatisierung im Wesentlichen um die Erfassung von Fachwissen auf Führungsebene in automatisierten Softwaresystemen handelt, ist die Einbeziehung von Rechtsanwälten und Führungskräften der höchsten Ebene der Schlüssel zum Erfolg eines solchen Projekts. Beachten Sie, dass dies der Punkt ist, an dem ein Skunkworks-Vorschlag ins Stocken geraten könnte. Die Umleitung eines bestimmten Prozentsatzes der Arbeitszeit von Rechtsanwälten von der Stundenabrechnung zum Workflow-Design könnte für die Führungsspitze unattraktiv sein.
Radikale Ideen
Über die Verbesserung der technologischen Infrastruktur eines Unternehmens hinaus werden Anwaltskanzleien wahrscheinlich weitere, aggressivere Maßnahmen ergreifen müssen. Christensen weist darauf hin, dass McKinsey & Company, ein weltweit tätiges Unternehmensberatungsunternehmen, ein softwarebasiertes Analysesystem entwickelt hat, das es bei seinen Kunden vor Ort einbinden kann und so kontinuierliche Dienstleistungen erbringt, ohne eigenes „Humankapital” einsetzen zu müssen.
Ein solcher Ansatz würde die Kostenstruktur von McKinsey drastisch reduzieren, aber auch die Preise, die das Unternehmen verlangen könnte. Warum also hat McKinsey eine so radikale Lösung in Betracht gezogen? Wie Christensen betont, gab es eine ganze Reihe von Gründen, aber der wichtigste war, „sich gegen mögliche Störungen stark abzusichern“.
Könnten Anwaltskanzleien eine ähnliche Strategie verfolgen – eine Kombination aus Big-Data-gestützten Expertensystemen, die alles von detaillierten Rechtsgutachten bis hin zu strukturierten Transaktionsdokumenten liefern, die bei großen Kundenstandorten eingebettet werden könnten? Angesichts des aktuellen Stands der Technologiebranche und ihrer rasanten Entwicklung muss die Antwort auf diese Frage natürlich „Ja” lauten , wobei dies natürlich von der Art der betreffenden Dienstleistungen abhängt .
Das Szenario ohne Versorgung
Anwaltskanzleien neigen dazu, ausschließlich mit großen, finanzstarken Kunden zu arbeiten. Qualitativ hochwertige Rechtsdienstleistungen gehören jedoch zu den am wenigsten konsumierten Produkten weltweit. Diese Tatsache ist für große Anwaltskanzleien eine gute Nachricht, da sie ein enormes Potenzial für wirtschaftliches Wachstum darstellt. Allerdings erfordert dies auch die Bereitschaft der Institutionen, sich weiterzuentwickeln.
LegalZoom ist ein bekannter Disruptor auf dem Markt für kleine Anwaltskanzleien und bietet Produkte und Dienstleistungen direkt für Endkunden an, die zuvor keine Rechtsdienstleistungen in Anspruch genommen haben. In Wirklichkeit müssen die Kunden von LegalZoom bereit sein, im Gegenzug für die niedrigen Gebühren, die sie zahlen, ein geringeres Serviceniveau in Kauf zu nehmen. Dennoch dringt LegalZoom bereits in den überversorgten Markt vor und nimmt etablierten Anwaltskanzleien bestehende Kunden weg. Wie weit LegalZoom (und ähnliche Unternehmen) in der Nahrungskette aufsteigen können, bleibt abzuwarten, aber etablierte Anwaltskanzleien sollten zur Kenntnis nehmen, dass sich mit hochwertigen Rechtsdienstleistungen zu niedrigen Preisen echte Gewinne erzielen lassen.
Skunkworks-Teams sollten zwei Arten potenzieller Kunden berücksichtigen, die derzeit noch nicht beliefert werden: kleine Anwaltskanzleien und Verbraucher.
Kleine Anwaltskanzleien
Die meisten kleinen Anwaltskanzleien in den USA verfügen kaum über wichtige Ressourcen, insbesondere Fachwissen und Inhalte. Große Verlage richten sich nicht an diese Märkte, und Anwaltskammern sind nicht in der Lage, die Bedürfnisse von Anwälten in den meisten Gerichtsbarkeiten zu erfüllen. Große Anwaltskanzleien verfügen in der Regel über das höchste Maß an juristischem Fachwissen und die besten juristischen Unterlagen. Der Schlüssel liegt darin, Fachwissen und Inhalte so zu produktisieren, dass kleine Kanzleien sie nutzen können, und zwar zu Preisen, die niedrig genug sind, damit kleine Kanzleien sich gegen eine stärkere Kommodifizierung wehren können. In diesem Szenario stehen die großen Kanzleien an der Spitze eines Ökosystems, das schnell auf sie angewiesen ist, um Inhalte und erweitertes Fachwissen zu erhalten.
Für reine Expertensysteme, die Rechtsgutachten erstellen, könnten Skunkworks-Teams eine Plattform wie Neota Logic in Betracht ziehen. Oder sie könnten sich dafür entscheiden, anspruchsvolles juristisches Fachwissen in Interviews zur Dokumentenerstellung einzubetten. Für den letzteren Ansatz bietet HotDocs, der Marktführer für Dokumentenerstellung (und kürzlich als „Gartner Cool Vendor” ausgezeichnet), eine Komplettlösung, mit der Skunkworks-Teams Bibliotheken mit Dokumentenerstellungs-Apps für bestimmte Rechtsgebiete in einer iTunes-ähnlichen Umgebung (HotDocs Market –Start geplant für Sommer 2014) erstellen und bereitstellen können, die sich an kleine bis mittelgroße Anwaltskanzleien richtet, von denen viele bereits HotDocs verwenden. Darüber hinaus würde der HotDocs-Ansatz kleinen Kanzleien den Zugriff auf die Inhaltsbibliotheken großer Kanzleien aus ihrem bevorzugten Fall- oder Praxismanagementsystem (Clio, Actionstep, Lawbase usw.) ermöglichen.
Verbraucher
Technologiebasierte Produkte an ausgebildete Juristen zu liefern, ist eine Sache. Sie für Verbraucher funktionsfähig zu machen, ist eine ganz andere, aber wahrscheinlich lohnt sich der Aufwand. (Denken Sie daran, dass wir hier über die Ausweitung Ihrer Produkte und Dienstleistungen auf den noch nicht versorgten Markt sprechen.) In dieser Hinsicht würde ein Skunkworks-Team direkt mit Unternehmen wie LegalZoom konkurrieren, aber dabei seine Position als eine der weltweit führenden Anwaltskanzleien nutzen.
Das eigentliche Problem besteht darin, einen Tätigkeitsbereich wie Familienrecht oder Nachlassplanung so zu systematisieren, dass auch Laien erfolgreich die richtigen Dokumente erstellen und wissen, was danach damit zu tun ist. Angesichts der günstigen Kennzahlen für Cloud-Implementierungen ist ein solches Unterfangen durchaus möglich, insbesondere wenn integrierte Anwendungen wie HotDocs und ein BPM wie AgilePoint oder eine der zahlreichen ECM-Technologien kombiniert werden.
Die gute Nachricht
Natürlich kratze ich hier nur an der Oberfläche dessen, was erreicht werden könnte. Die meisten großen Anwaltskanzleien werden diese Art des Denkens sofort ablehnen. Und das ist eine gute Nachricht für diejenigen, die dies nicht tun, die drei bis fünf Jahre in die Zukunft blicken und sehen, was vor ihnen liegt. (Ich verweise erneut auf„Consulting on the Cusp of Disruption”, ein Dokument, das sich speziell mit Disruptionen in der Rechtsdienstleistungsbranche und anderen damit zusammenhängenden Themen befasst.
Wenn Sie zufällig für eines dieser großen Unternehmen arbeiten, sollten Sie den Skunkworks-Ansatz in Betracht ziehen. Die Lösungen, die ein solches Team entwickeln könnte, könnten das bestehende Geschäftsmodell für Rechtsdienstleistungen, das jährlich mehr als 300 Milliarden US-Dollar ausmacht, erheblich beeinträchtigen. Es versteht sich von selbst, dass es eine mächtige und profitable Position wäre, in einem solchen umstrukturierten Markt die Regeln zu bestimmen.
Anmerkung der Redaktion: Dieser Beitrag wurde ursprünglich veröffentlicht auf HotDocs.com. Im Juni 2024 erwarb Mitratech die fortschrittliche Dokumentenautomatisierungsplattform HotDocs. Der Inhalt wurde seither aktualisiert und enthält nun Informationen, die auf unser Produktangebot, Änderungen der Vorschriften und die Einhaltung von Vorschriften abgestimmt sind.
