Drei Herausforderungen bei der Erkennung von Voreingenommenheit bei Werbemaßnahmen
Die Aufdeckung von Voreingenommenheit bei Beförderungen kann eine Herausforderung sein. Aus der Sicht der Durchsetzung lässt sich die Diskriminierung bei Beförderungen nur schwer in einen systemischen Rahmen einpassen, was es schwierig macht, die von der OFCCP bevorzugte Durchsetzung "mit Erfolg" zu erreichen. Aus Sicht der Einhaltung der Vorschriften ist es schwierig, die Beförderungspools für die Zwecke der Analyse zu definieren und zu verstehen, wie die Beförderungskandidaten miteinander verglichen werden können. Jede dieser Herausforderungen wird im Folgenden erörtert.
Aggregationsproblem
Die OFCCP bemüht sich seit Jahren, Diskriminierung bei Beförderungen festzustellen und zu beseitigen, und hat dabei nicht viel Erfolg gehabt. Diese Erfolglosigkeit ist zum großen Teil auf die Art der Daten zurückzuführen, die die Auftragnehmer als Antwort auf das Terminplanungsschreiben vorlegen, sowie auf den analytischen Ansatz der OFCCP bei Beförderungen. Das derzeitige Planungsschreiben ermöglicht es den Auftragnehmern, Daten entweder nach Berufsgruppen oder Berufsbezeichnungen vorzulegen, aus denen die Aufwärtsmobilitätsrate von Minderheiten und Frauen hervorgeht. Die übermittelten Informationen zeigen die Beförderungsraten von Minderheiten und Frauen in, aus oder innerhalb von Stellengruppen.
Der erste Schritt der Agentur bei der Analyse von Beförderungen besteht in der Regel darin, zwischen Beförderungen auf der Karriereleiter und Beförderungen außerhalb der Karriereleiter zu unterscheiden. Beförderungen auf der Karriereleiter sind in die Zubringerposition eingebaut. Die akzeptable Leistung des Mitarbeiters auf einer niedrigeren Stufe soll innerhalb eines bestimmten Zeitraums zu einer Beförderung auf die nächsthöhere Stufe ohne Konkurrenzdruck führen. Wenn die Agentur Beförderungen ohne Wettbewerbscharakter auf der Karriereleiter überhaupt analysiert, dann um festzustellen, ob Frauen und Minderheiten die erwarteten Beförderungen ohne Wettbewerbscharakter im gleichen Umfang und innerhalb des gleichen Zeitrahmens erhalten wie nicht-minderheitenangehörige und männliche Vergleichspersonen.
Bei Beförderungen, bei denen es sich nicht um Beförderungen auf der Karriereleiter handelt, untersuchte die Agentur die Stellengruppen oder Titel, die einen statistisch signifikanten Indikator aufwiesen. Die Agentur untersuchte die einzelnen Beförderungsentscheidungen auf Anzeichen von Diskriminierung und fand in der Regel und ziemlich vorhersehbar keine statistischen Beweise für Diskriminierung bei den spezifischen Beförderungsentscheidungen, und der Gesamtindikator wurde als gelöst behandelt. Bei dieser Analyse wurden die Daten in der Tat aufgeschlüsselt.
Dieser analytische Ansatz ist das Gegenteil des Ansatzes, den die Agentur in Bezug auf Einstellungen verfolgt. Im Zusammenhang mit Einstellungen lehnt es die Agentur routinemäßig ab, bestimmte Einstellungsereignisse zu untersuchen, da sie nicht an dem spezifischen Einstellungsereignis, sondern vielmehr an dem Muster der Auswahl im Laufe der Zeit interessiert ist. Die Frage aus Sicht der Behörde ist, ob das beobachtete Auswahlmuster auf eine Diskriminierung schließen lässt. Bei Einstellungen funktioniert diese Analyse, weil es während des AAP-Jahres oft genügend Einstellungsmöglichkeiten für eine bestimmte Stelle in einer bestimmten Einrichtung gibt, um zuverlässige Standardabweichungen zu erhalten.
Die Herausforderung bei der Aggregation von Beförderungen bestand darin, dass die Agentur immer davon ausging, dass die Aggregation von Beförderungsdaten eine signifikante Anzahl von Beförderungskandidaten für eine bestimmte freie Stelle im Laufe des AAP-Jahres erforderte. Dies ist in einer einzelnen Einrichtung oft nicht der Fall. Auf der Ebene der Einrichtung gibt es möglicherweise nur wenige Beförderungsmöglichkeiten und nur wenige Kandidaten. Das bedeutet, dass die Agentur, um die erforderliche Aggregation von Beförderungsereignissen zu erreichen, über die zu prüfende Einrichtung hinausgehen müsste, um eine größere Anzahl von Beförderungen in eine bestimmte Position zu erfassen, oder sie müsste einen längeren Zeitraum betrachten, um ein aussagekräftiges Muster der Diskriminierung zu erkennen. Da die Agentur grundsätzlich jeweils nur eine Einrichtung untersucht, war es schwierig, die Auswahl von Beförderungen in mehreren Einrichtungen oder unternehmensweit zu erfassen. Der Zeitraum, über den die Beförderungen analysiert werden können, lässt sich aufgrund der Beschränkungen des Haftungszeitraums in den Gesetzen und Vorschriften der Agentur nicht ohne weiteres verlängern.
Eine dritte mögliche Lösung besteht darin, eine unternehmensweite Beförderungspraxis zu finden, die sich nicht auf die Ähnlichkeit der Beförderungspositionen für die Zusammenfassung stützt und dennoch glaubwürdig sein kann. Eine Möglichkeit ist die Anfechtung einer routinemäßigen Praxis von Beförderungen mit nur einem Kandidaten oder handverlesenen Kandidaten mit hohem Potenzial, die nicht ausgeschrieben werden und bei denen die einzelnen oder handverlesenen Kandidaten nach Ethnie oder Geschlecht statistisch signifikant homogen sind. Wenn dies eine gängige Praxis für eine Vielzahl von Beförderungen ist und die Beförderungsmöglichkeiten aufgrund von Ethnie und/oder Geschlecht einschränkt, könnte die Behörde möglicherweise auf eine unternehmensweite Änderung der Praxis drängen und im Wesentlichen versuchen, praktisch alle Beförderungen anzukündigen und auszuschreiben. Dies würde der neuen Definition von systemischer Diskriminierung entsprechen, die sich beim DOL abzeichnet.
Systemische Diskriminierung bedeutet in diesem Zusammenhang nicht einfach nur betroffene Gruppen von 10 oder mehr Personen, wie es früher der Fall war. Vielmehr erstreckt sich der Begriff der systemischen Diskriminierung mindestens auf das Unternehmen als Ganzes und auf die Branche als Ganzes, wenn die Bestrebungen der Agentur realisiert werden. Ein Fall von systemischer Diskriminierung wäre ein Fall, der eine "grundlegende Änderung" in der Art und Weise erfordert, wie ein Unternehmen oder eine Branche ihre Geschäfte als Ergebnis der OFCCP-Compliance/Durchsetzungsaktivitäten führt. Diese umfassendere und kühnere Definition des Begriffs "systemisch" zieht sich durch alle jüngsten politischen Initiativen der Behörde, einschließlich ihrer Bemühungen, das Ausmaß ihrer Auswirkungen durch akademische Studien über den Einfluss der OFCCP-Compliance-Aktivitäten auf das Verhalten von Unternehmen und der gesamten Branche zu messen. Es wäre nicht verwunderlich, wenn dieser Einfluss auch bei der Analyse von Beförderungen zum Tragen käme.
Promotion Pool Problem
Hoffentlich werden die Beförderungen bei den meisten Arbeitgebern und den meisten Beförderungspositionen im Voraus ausgeschrieben und stehen allen interessierten Kandidaten offen, die die Qualifikationen für die Beförderung erfüllen. Wo dies der Fall ist, sollte es für den Auftragnehmer relativ einfach sein, die Anforderung des vorgeschlagenen überarbeiteten Planungsschreibens zu erfüllen, alle Kandidaten für jede Beförderungsmöglichkeit während des AAP-Jahres zu identifizieren, zu dokumentieren und zu verfolgen. In diesen Fällen handelt es sich bei den tatsächlichen Kandidatenpools vermutlich um die Personen, die sich auf die Beförderungsstelle beworben haben.
Bei Stellen, die nicht ausgeschrieben werden, lässt sich anhand dieser Daten leicht erkennen, ob es sich bei den Bewerberpools für Beförderungen um Einzelkandidaten oder um ausgewählte Pools handelt. Durch statistische Analysen wird ermittelt, ob die Demografie dieser Pools insgesamt mit einem fairen Beförderungsverfahren vereinbar ist. Wenn Beförderungen nicht ausgeschrieben und offen sind, können die Pools der einzelnen Bewerber oder die "Rosinenpickerei" des Auftragnehmers angreifbarer sein.
Ein Mitarbeiter zum Beispiel, der sich sehr aktiv um seine Karriere kümmert und ständig mit seinem Chef in Kontakt steht und dem oft zusätzliche Aufgaben übertragen werden, weil er aufgeschlossen, verfügbar und einigermaßen kompetent ist, ist vielleicht der Erste, an den man denkt, wenn sich eine Beförderungsmöglichkeit bietet. Er ist zur richtigen Zeit am richtigen Ort, und Sie geben ihm die Beförderung. Sie dokumentieren nicht, warum Sie ihnen die Stelle gegeben haben, und obwohl es sich nicht um eine Beförderung auf der Karriereleiter handelte, wussten andere Personen nicht von der offenen Stelle oder hatten keine Gelegenheit, sich um die Stelle zu bewerben. Sie melden eine Beförderung mit einem einzigen Kandidaten-Pool.
In dieser Situation möchte die Agentur vielleicht wissen, wer sonst noch zur Verfügung stand, dem man hätte auf die Schulter klopfen können. War einer dieser anderen Mitarbeiter besser qualifiziert als die ausgewählte Person? Profitiert eine Ethnie oder ein Geschlecht von dieser Praxis der Beförderung ohne Wettbewerb und ohne Karrieresprung? Aus Sicht der Behörde besteht der Pool möglicherweise nicht nur aus dem erfolgreichen Kandidaten, sondern aus allen Mitarbeitern, die für eine Beförderung in Frage gekommen wären, weil sie über ähnliche oder höhere Qualifikationen verfügen als der ausgewählte Bewerber.
In dem Szenario der "Rosinenpickerei", bei dem ein Ausschuss potenzielle Beförderungskandidaten auswählt, kann das Unternehmen seine Liste potenzieller Mitarbeiter als Pool von Beförderungskandidaten festlegen. Auch hier ist die Agentur möglicherweise nicht einverstanden. Sie könnte das Verfahren untersuchen, mit dem die Mitarbeiter überhaupt erst als potenzielle Mitarbeiter identifiziert werden, um festzustellen, ob das Verfahren, mit dem der Pool der Beförderungskandidaten erstellt wurde, selbst frei von Diskriminierung war. Dies könnte dazu führen, dass viel mehr Mitarbeiter in den Pool der Beförderungskandidaten aufgenommen werden als die von Ihrem Ausschuss ermittelten High Potentials.
Die Agentur möchte vielleicht wissen, ob die Gruppe, die die hoch qualifizierten Mitarbeiter identifiziert, selbst vielfältig ist. In welchem Verhältnis steht ihre Definition von "gut qualifiziert" zu den tatsächlichen Aufgaben der Beförderungspositionen? Welche Entwicklungsmöglichkeiten werden den High-Potential-Kandidaten geboten und welche Auswirkungen hat dies auf ihr Beförderungspotenzial? Gibt es aufgrund dieser Entscheidungen Unterschiede in Bezug auf Ethnie und Geschlecht?
Die Agentur könnte daran interessiert sein, herauszufinden, wer in Ihrer Organisation sonst noch über die Fähigkeiten verfügt, die für eine Beförderung erforderlich sind. Sie könnte fragen, warum diese Personen nicht mit Aufgaben betraut wurden, die sie auf die Beförderung vorbereiteten. Welche Fähigkeiten waren tatsächlich ausschlaggebend für den Erfolg in der Position, und warum haben Sie kein Auswahlverfahren gewählt, das die Größe und Vielfalt Ihres Kandidatenpools erhöht hätte? Die Antworten auf diese Fragen können die OFCCP letztlich zu einer anderen Definition Ihres tatsächlichen Pools von Beförderungskandidaten führen.
Das Problem der Konsistenz der Messlatte
Selbst wenn die Stelle ausgeschrieben ist und es einen leicht identifizierbaren Kandidatenpool gibt, auf den sich das Unternehmen und die Agentur einigen können, kann es schwierig sein, nachzuweisen, warum der ausgewählte Kandidat die beste Person für die Beförderungsstelle ist. So werden zum Beispiel oft Leistungsbewertungen als Teil der Erklärung angeboten, warum ein Kandidat für die Beförderung ausgewählt wurde und nicht ein anderer. Damit dies eine wirksame Erklärung ist, ist es hilfreich, eine gewisse Konsistenz im Bewertungsprozess zu haben. Ist eine Person mit 3 hervorragenden von 10 möglichen Bewertungen immer weniger qualifiziert als eine Person mit 5 von 10? Haben einige Elemente mehr Gewicht als andere, so dass manchmal die Person mit 3 herausragenden Bewertungen gegenüber der Person mit 5 aufgrund der relativen Bedeutung der einzelnen 3 herausragenden Bewertungselemente für die Beförderungsposition ausgewählt wird? Wurde dieser Gewichtungsprozess im Vorfeld des Beförderungsverfahrens festgelegt? Ist die Dauer der Zugehörigkeit zu der Abteilung oder dem Fachbereich, in der/dem die Stelle zu besetzen ist, wichtig? Werden z. B. Personen, die bereits in der Abteilung arbeiten, in der die Beförderung erfolgt, gegenüber Kandidaten aus anderen Abteilungen bevorzugt? Wenn dies der Fall ist, hat diese Praxis ungleiche Auswirkungen auf eine bestimmte Gruppe, und wenn ja, kann sie als arbeitsbezogen und mit geschäftlichen Notwendigkeiten vereinbar gerechtfertigt werden? Hat allein schon die mangelnde Einheitlichkeit Ihres Beurteilungsverfahrens diskriminierende Auswirkungen?
Jetzt zu tun
Im Vorgriff auf die mögliche Anforderung, die tatsächlichen Zubringerpools für jede einzelne Beförderung anzugeben, wäre es ratsam, Ihre Systeme zu überprüfen, um festzustellen, ob Sie eine erhebliche Anzahl von Beförderungen mit extrem kleinen Bewerberpools haben. Sie sollten die demografischen Merkmale aller Ihrer Bewerberpools für Beförderungen untersuchen und sich ein Bild von der allgemeinen Struktur der Beförderungen in Ihrem Unternehmen machen.
Sie müssen in der Lage sein zu erklären, wen Sie für eine Beförderung in Betracht gezogen haben und warum dieser Pool der geeignete Pool für die Analyse ist. Sie müssen auch wissen, welche allgemeine Botschaft die Größe und Zusammensetzung Ihrer Pools an die Agentur senden wird. Achten Sie bei der Zusammenstellung Ihrer Pools darauf, dass Sie keine Quereinsteiger und andere Mitarbeiterbewegungen einbeziehen, die eigentlich keine Beförderungsentscheidungen waren.
Wenn Sie eine klare Vorstellung davon haben, welche Eigenschaften Sie für die Besetzung der Beförderungsstelle suchen, diese im Voraus dokumentieren und sicherstellen, dass es gute geschäftliche Gründe für diese besonderen Qualifikationen gibt, wird es im Nachhinein viel einfacher sein, Ihre Auswahl zu verteidigen.
Anmerkung der Redaktion: Dieser Beitrag wurde ursprünglich auf Circaworks.com veröffentlicht. Im April 2023 übernahm Mitratech Circa, einen führenden Anbieter von Software für integratives Recruiting und OFCCP-Compliance. Der Inhalt wurde seitdem aktualisiert, um unser erweitertes Produktangebot, die sich entwickelnden Compliance-Vorschriften für die Talentakquise und Best Practices im Personalmanagement zu berücksichtigen.
