Kollaborative Disruption? Das GC Thought Leaders Experiment im Jahr 2018

Von Firoz Dattu & Aaron Kotok

Dieser Artikel erschien ursprünglich in The American Lawyer. Nachdruck mit Genehmigung.

In den 27 Spielzeiten, in denen John Wooden die Basketballmannschaft der UCLA trainierte, gewannen seine Teams mehr als 80 Prozent ihrer Spiele, darunter 10 NCAA-Titel und vier perfekte 30:0-Saisons. Um diese Ergebnisse zu erzielen, ging Wooden nicht den üblichen Weg. Er sprach nicht über das Gewinnen, sondern über den Erfolg. Er kritisierte nicht, sondern war der Meinung, dass Spieler besser auf Ermutigung und Befähigung reagierten. Er schrie nie – weder Spieler noch Schiedsrichter. Er war unerbittlich ruhig und optimistisch.

Wooden holte das Beste aus seinen Spielern heraus, indem er einen besseren Weg einschlug, und das funktionierte. Wooden setzte hohe Maßstäbe, und die General Counsel, die das Thought Leaders Experiment vorantreiben, versuchen, seinen innovativen, kooperativen Ansatz nachzuahmen. Anstatt ihre Position auf dem Markt zu nutzen, um Kanzleien zu kritisieren oder zu belehren, wollen diese General Counsel Fragen stellen und Kanzleien ermutigen, damit sich die Rechtsbranche auf einen besseren Weg begeben kann. (Dies ist übrigens auch der Ansatz von AdvanceLaw – Kanzleien werden inspiriert, da starkes Feedback zu Aufträgen von den über 200 General Counsel führt, die das Kollektiv bilden.)

Wie in dem offenen Brief von 25 General Counsel dargelegt, besteht ein wesentliches Ziel des Experiments darin, „Anwaltskanzleien zu belohnen, die einen leistungsstarken Kundenservice verstehen und schätzen“, sowie „sowohl [internen als auch externen Rechtsberatern] einen größeren Mehrwert zu bieten“. Die General Counsel geben keineswegs vor, alle Antworten zu kennen, sondern gestehen: „Wir wissen nicht, welche Ansätze für das Management von Unternehmensjuristen und Anwaltskanzleien am besten funktionieren.“ Für uns zeigen diese General Counsel starke Führungsqualitäten und einen Blick für die Stärkung der Eigenverantwortung.

Wir sprechen dieses Thema an, weil wir uns an einem spannenden Punkt befinden. Wir sammeln seit über einem Jahr Daten von diesen General Counsel und verfügen nun über wichtige Erkenntnisse, die wir mit der gesamten Rechtsgemeinschaft teilen möchten. Diese Erkenntnisse basieren auf einigen Hypothesen der General Counsel (siehe hierzu ein frühes Gespräch mit sechs von ihnen hier) und den vorläufigen Ergebnissen, die wir in einem branchenweiten Webinar vorgestellt haben (zusammengefasst in diesem Artikel von Thomson Reuters).

Konkret werden wir im März/April 10 Artikel (fünf von den GCs und fünf von AdvanceLaw) und im Juni/Juli weitere 10 Artikel (wiederum fünf von den GCs und fünf von AdvanceLaw) veröffentlichen. Auf Vorschlag der GCs – als Beweis für ihren Geist der Emanzipation – werden wir in diesem Frühjahr etwa 20 der klügsten geschäftsführenden Partner (aus hochinnovativen Kanzleien) zusammenbringen, um ihre Anweisungen und Anregungen (und vielleicht auch einige ihrer Daten) entgegenzunehmen.

Branchenweit möchten wir mit unserer Arbeit eine Diskussion darüber anregen, wie Kunden und Unternehmen gemeinsam ihr Bestes geben können. Tatsächlich planen wir für Ende 2018, diese General Counsel und geschäftsführenden Partner sowie wichtige Branchenführer zu einem Thought Leaders-Symposium zusammenzubringen, aus dem konkrete Maßnahmen hervorgehen sollen.

Was für Gespräche werden wohl im Mittelpunkt stehen, wenn wir auf ein spannendes Jahr blicken? Hier sind einige Beispiele:

Kundenfeedback. Kunden geben ihren Anwaltskanzleien nicht genügend Feedback. Wenn sie dies tun, verbessert sich die Leistung. Aber welche Art von Feedback funktioniert? Unsere Daten zeigen, dass formelles Feedback mit Ankreuzfeldern nicht gut funktioniert.

Sie kennenlernen. Mandanten, die Anwaltskanzleien dabei helfen, ihr Geschäft besser zu verstehen, erzielen in vielerlei Hinsicht bessere Ergebnisse. Einige General Counsel sagen uns, dass sie deshalb lieber mit (engagierten) Juniorpartnern als mit erfahrenen Partnern zusammenarbeiten. Wir untersuchen hier die Leistungsdaten, die erhebliche Auswirkungen auf das Management von Anwaltskanzleien und Entscheidungen zur Mandantenbindung haben könnten.

• Lage, Lage, Lage. Die Postleitzahl eines Anwalts sagt viel über dessen Honorarsatz aus, aber wie sich herausstellt, nicht viel über die Qualität seiner Arbeit, die Zufriedenheit seiner Mandanten oder die Ergebnisse seiner Fälle. Wie könnte sich dies auf die Auswahl von Mandanten sowie auf die Standortstrategien von Anwaltskanzleien auswirken?
• Pauschalhonorare funktionieren. Pauschalhonorare führen zu einer gleichwertigen oder sogar höheren Qualität als Stundenhonorare, während sie gleichzeitig eine bessere Vorhersehbarkeit der Kosten ermöglichen und Geld sparen. Dies scheint für verschiedene Arten von Arbeiten zu gelten.
• Sie können alles haben. Die kosteneffizientesten Anwälte schneiden in puncto Qualität und Reaktionsfähigkeit tendenziell besser ab als andere Anwälte. Wie können wir diese „dreifach begabten“ Anwälte identifizieren und können wir sie nachahmen?
• LPM-Absicht vs. Umsetzung. Anwälte , die Qualität und Reaktionsfähigkeit zu geringeren Kosten bieten können, sind nicht unbedingt diejenigen, die Sie vermuten. Wir hören von einer Reihe von General Counsel, dass Kanzleien, die mit ihren Prozess- und Projektmanagementfähigkeiten werben, nicht immer halten, was sie versprechen. Wir untersuchen die Daten, um herauszufinden, wo LPM wirklich wichtig ist.
• Anwaltskanzleien werden oft schlecht geführt. Einige Praktiken verbessern eindeutig die Leistung von Anwaltskanzleien, aber die Mandanten verfolgen diese Praktiken nicht konsequent. Wir werden die Daten analysieren und Ihnen die Ergebnisse präsentieren.
• Wir haben ein Scheidungsproblem. Anwaltskanzleien und Mandanten erleben zu Beginn ihrer Beziehung eine „Flitterwochenphase“ – aber wie es danach weitergeht, hängt stark von mehreren Faktoren ab. Unsere Untersuchungen haben einige Grundsätze herausgearbeitet, wie man die Beziehung langfristig aufrechterhalten kann.
• Wettbewerb funktioniert. Angelegenheiten, die im Wettbewerb ausgeschrieben werden, schneiden in der Regel besser ab als Angelegenheiten, die von einem einzigen Anbieter übernommen werden. Allerdings gibt es eine richtige Vorgehensweise und eine Vorgehensweise, die nichts anderes bewirkt, als Unternehmen zu benachteiligen.
• Markenbekanntheit sagt nichts über Ergebnisse aus. „Niemand wurde jemals dafür entlassen, dass er _____ eingestellt hat.“ Das mag stimmen. Aber Anwälte der bekanntesten Kanzleien schneiden bei wichtigen Qualitätskriterien nicht unbedingt besser ab als andere.

Es gibt noch viel mehr zu berichten, und selbst die oben genannten Punkte haben weitreichende Auswirkungen – sie könnten uns möglicherweise in neues Terrain führen. Wenn beispielsweise zwischen Preis und Qualität kaum ein Zusammenhang besteht (wie die Daten zeigen) und wenn Seniorpartner im Durchschnitt nicht besser abschneiden als Juniorpartner (was wir noch testen, aber mit der Vorstellung übereinstimmt, dass sich die Rechtspraxis in den letzten 20 Jahren verändert hat und nun großen Wert auf kurze, schnell umsetzbare Beratung mit Fokus auf Geschäftszielen legt), wären die Auswirkungen auf die Branche enorm. In allen Anwaltskanzleien würden wir eine Verschiebung der Marktanteile und eine größere Preis- (und Gewinn-)Arbitrage beobachten. Innerhalb der Anwaltskanzleien wäre mit erheblichen Auswirkungen auf die Ausbildung von Anwälten und die Vergütung von Partnern zu rechnen.

Auch wenn solche Erkenntnisse unbequem wären, kann ein besseres Verständnis alternativer Honorare und des Projektmanagements der Branche helfen, sich in Bezug auf Preisgestaltung und Personalausstattung insgesamt in eine positivere Richtung zu entwickeln. Alternative Honorare und LPM belohnen eine Kanzlei für den Aufbau des idealen Teams, ohne dass es darauf ankommt, wer genau welche Aufgaben übernimmt. Das Team kann aus erfahrenen Anwälten, jungen Anwälten oder gar keinen Anwälten bestehen. Dann stellt sich die Frage: „Was ist die beste Mischung?“ Auch darüber möchten wir lernen und diskutieren.

Auf jeden Fall wollten wir Ihnen einen Vorgeschmack auf das geben, was wir seit Herbst entdeckt haben, und Ihnen mitteilen, dass Sie in den kommenden Wochen und Monaten eine Reihe von Erkenntnissen erwarten können, verbunden mit einer groß angelegten Initiative – basierend auf den weisen Ratschlägen unserer General Counsel –, um die Managing-Partner-Community (sowie einige der Daten, die ihre Kanzleien zur Verfügung stellen können) stärker einzubeziehen.

Da das Experiment zunehmend kooperativer geworden ist, ist es auch komplexer geworden – aber auch vielversprechender. Vielleicht hat die kooperative Disruption doch etwas für sich.